独石化乙烯厂销售车间工作点多面广，内部岗位繁杂，要管理的进出厂产品、料剂种类多，危险程度大，不但要承担全厂上百种牌号产品的标识、储存、互供和发运轻烃、辅助原料以及化学三剂的任务，还要负责储存、代发炼油厂各牌号的石蜡产品等。所以，尽管车间内部岗位技术含量相对不高，但管理难度却很大。
近两年来，独石化乙烯销售车间根据车间工作特点，在管理上大胆创新，车间面貌日新月异，在去年石化公司对2001年各单位的管理定量评价中，乙烯销售车间排名位于独石化公司所有辅助和生产车间之首。
又一年过去了，独石化乙烯销售车间目前的状况如何？带着一些疑问，记者来到了乙烯销售车间，了解他们到底在管理上有什么“良药秘方”。
走进独石化乙烯销售车间，立刻就能感受到一种别样的文化氛围，大门上方“服务到满意”五个大字格外醒目，一楼大厅没有标语、口号，取而代之的是车间管理理念、企业文化、认证专栏等信息。
集约化管理
通过采访，记者感受到，根据车间自身特点，因地制宜地通过改革推动内部管理的集约化、规范化是独石化乙烯销售车间管理的一大特色。
独石化乙烯销售车间原本有30辆叉车，2000年以前每年的叉车维修费高达30万元，这其中还不算配件。车辆维修保养管理粗放，叉车司机的工作积极性差，叉车利用率仅58%左右，经常出现因叉车损坏而憋停生产线的情况。为彻底改变这种现状，车间决定对叉车班实行内部模拟市场运行。先将全部叉车实行a、b、c分类管理，专车专用，专人修理，单车核算，承包兑现。对承修叉车的直接费用，修理工和叉车司机按三七开比例承担责任，更换配件费用超出部分按8%比例扣奖，节约部分也按8%给予奖励，每半年兑现一次。本办法一经推出，立即打破了原来叉车修理的恶性循环，保证了生产用车。去年扩建开工之后，车间又根据叉车更新情况，及时决定撤销叉车修理班，成立叉车修理运行一体化管理大班，只保留两名技术力量最强的修理工负责叉车日常维护，通过招投标确定大修厂家。2001年以来，叉车修理费用已由改革前的30余万元降低至14万元左右，就连叉车的油料费用一年也能节约12万元之多。
以前，独石化乙烯销售车间的火车栈桥岗位和轻烃岗位从属于工艺班。因为产品外销受市场和客户的制约，经常出现装卸工作不定时、工作量不平稳、班内操作闲忙不均等现象，需要加班时，赶上加班的班组都有怨气，并且时常与工作联系紧密的装桶、装汽车作业发生冲突。另外，由于液体产品的接收和发运同属工艺班，因此，液体产品的装车损耗也难以控制。为此，车间经研究决定，实现罐装作业集约化管理，将以上两岗位从工艺班划分出来，与装汽车和装桶作业合并成罐装班，专管产品、原料装卸。自罐装作业专业化运行以来，车间液体化工产品的发运工作大有起色，罐装班组不仅内部运行协调，还与工艺班组进行物料核算，严格交接每次装卸车前后液位。如今，乙二醇装运损耗已经由以前的3.8‰降至1.0‰以下，仅此一项，每年可降低装车损耗数十万元。
为确保扩建需要，去年独石化乙烯销售车间10名生产骨干被调整到了其他生产车间。在人员减少的情况，扩建后的独石化乙烯销售车间还要面临着工作任务增加的压力。车间结合实际情况，加大培训力度，在工艺班组中大力推行系统操作法，与全员绩效考核挂钩，引入“三岗制”，实行末尾淘汰、轮岗等办法。如今，车间工艺班70%以上的员工通过了车间内部考评，达到全岗标准，在独石化乙烯厂对该车间实行系统操作法之前已经成功试行了系统操作。
叉车修运一体化、罐装作业专业化、工艺操作系统化等管理的推行，不仅成为车间特色管理的实例，更成为车间管理上水平、服务上档次的强劲动力。
“一厂两制”
独石化乙烯销售车间针对车间工作特点，经过探索实施“一厂两制”，如今车间内部不同岗位的管理制度大多都自成体系，呈现了多种工作制度并存的局面。这也成为了独石化乙烯销售车间管理的另一个特色。
车间库房发料岗位，以前是上白班的岗位。但由于外来取料车辆不均衡，有时候白天上班一天时间没事情干，可到了下班时间却来了发料的任务，没办法只能加班。面对这种情况，车间对岗位管理进行了改革，如今每天除一个应急发料员值班外，其他发料员全部实行“弹性工作制”。按照规定，有活时车间及时通知，发料员要在规定的时间内赶到，没活的时候发料员们可以在家待命。“弹性工作制”实施后，岗位上的人员积极性很高，尽管如今库房发料的工作量比原来增加了30%，但岗位上的人员没有增加，工作也完成得很好，固体产品出厂合格率连续三年达到100%，装运损失率也由原来的0.573‰降至如今的0.23‰。
车间内的工艺操作岗位，以前实行的也是五班三倒。独石化乙烯销售车间通过大力进行内部多岗位培训，让一大半人员具备了多个岗位操作的能力，在此基础上，车间对工艺倒班班组进行了重组，在工艺操作人员总数不变的情况下，将原来的五个工艺班组，重新组合成了6个班组。如今，工艺班组中已经没有了“副班”的概念，每两个月轮出一个班组进行为期10天的培训，相当于原来工艺操作岗位人员每人每年减少了两个月的倒班时间，而多了两个月的技术和企业文化培训时间。按照车间主任李建新的说法，这样既考虑了职工的切身利益，也符合车间学习型组织建设的要求。如今，车间还在酝酿大夜班值班制，进一步优化工艺操作的运行模式。
在独石化乙烯销售车间，根据实际岗位实行不同的管理制度，不是凭空设想，而是有实实在在的依据。独石化乙烯销售车间所遵循的依据，是车间内部制定的“三个有利于”的标准，即有利于解放生产力，包括安全生产、个人潜力的发挥、员工士气和工作效率的提高等；有利于车间综合实力的提高，包括技术水平、管理水平、车间凝聚力、集体形象和劳动生产率的提升；有利于员工物质、文化生活水平的提高，包括综合收入及学习、休闲、娱乐活动时间的增加，工作、生活品质的提高等。
在车间“三个有利于”的指导思想下，大力探索实施“一厂两制”，使独石化乙烯销售车间内部形成了一个多管理模式的集合。这是一种根据自身实际情况，因地制宜地在管理上开展探索的结果。在2002年11月30日至12月4日举行的中国发展与领导决策高层论坛中，独石化乙烯销售车间主任李建新经过实践总结经验所撰写的有关“一厂两制”的论文，还在评比中获得了二等奖。
目前，独石化乙烯销售车间仍在继续探索“一厂两制”，力求在用人、分配、经营等方面得以拓展实施。
服务到满意
在车间主任李建新的桌上，记者发现了一个深红色封皮的《车间管理手册》。“服务到满意”这句话，就是独石化乙烯销售车间企业文化建设的核心内容，清清楚楚地写在手册里，成为车间企业文化的一个缩影。
大力构建适合自身的内部企业文化，贯穿于管理之中，是独石化乙烯销售车间管理的又一特色。
销售车间作为对外形象窗口，服务是工作，满意是宗旨。2001年以来，车间强化各岗位对顾客、其它车间及相关方，车间领导对干部、干部对班长、班长对岗位操作人员，上一道工序对下一道工序等之间的一种服务与被服务意识，并积极追求优质服务。按照这个企业文化建设的核心，车间还确定了车间企业文化的价值要素。“员工的错就是管理者的错”，便是其中之一。
通过实例来阐释这一价值要素的内涵：如今，车间班组里出了任何事情，班长都要负连带责任。比如，一个班员因违章违纪被考核，就要被扣掉50分，而这个班的班长在业绩考核中就要负40%的连带责任。在以前的车间内部处罚中，副主任一级的管理人员从来没有被扣过奖金。现在不行了，车间如果出现了问题，除了直接责任人要受到处罚，相关的管理人员同样要承担连带责任。尤其是在上级的专业考核中，车间对口副主任要比技术员承担多一倍的责任，对于没有造成任何生产损失的一般性工作疏忽，一次就被扣除月度绩效20分。这个例子就是对“员工的错就是管理者的错”的释义。
同样，“不允许犯同样的错误”、“人人可以管理”等，也是极具特色的企业文化价值要素。
不允许犯同样的错误，在独石化乙烯销售车间有两个含义。其一是同一个人不能犯同样的错误，其二是同一个班组内也不允许出现同样的错误，否则将受到加倍的处罚。这样一种理念的灌输，让每个职工和管理者都能积极地吸取以往任何人任何一次犯错误的教训，大大减少了职工发生错误的几率。人人可以管理，这个理念不仅体现了民主管理，更体现了管理者在独石化乙烯销售车间是一个相对的概念。任何人发现了违章现象进行举报，都会得到加分或嘉奖。否则，知道了不举报，还要受到处罚。车间内不同岗位的人员在一起上班，假如某个岗位的人员巡检被查处，那么和他一起上班的另外的岗位人员也要承担20%的连带责任。在车间里，每个职工不但要管好自己，而且要管好自己周围的人。如此一来，大大促进了车间工作水平的提高。
像类似的企业文化要素，独石化乙烯销售车间还有“干好本职工作才是硬道理”、“无愧、双赢、高效”等。这些价值要素如今都成了车间内部职工所遵循的一种价值取向和行为准则，并渗透到各项日常工作中。
海尔集团有一句著名的广告语：“真诚到永远”。独石化乙烯销售车间要唱响的是“服务到满意”。作为窗口单位，内部企业文化能量开始融入各种工作，车间的许多工作都有明显的起色。内部之间服务意识的强化，提升了车间的整体实力，对外服务大力改善，得到了外来客户的充分肯定。在管理上，特色就是生命。如今，独石化乙烯销售车间在不增加任何投入的情况下，可控成本较前两年下降了近一半，产品综合装运损耗降低了300%以上，每年减少直接经济损失100多万元。同时，常白班岗位待命时间、倒班岗位倒班工时也有了大幅度的降低。独石化乙烯销售车间结合自身实际的特色管理，让车间呈现了一个崭新的面貌，其做法对于我们的管理应该是有所启示的。
