較不成功的公司往往採取高壓式手段：將知識強迫推銷到有需求之處。反之，成功的公司則對追求、分享及創造知識的員工施以獎勵。公司必須下功夫才能發展出所謂「知識動力」（knowledge pull），亦即基層員工心中想深入挖掘公司智慧資產的渴望。譬如，光是建立資料庫或虛擬的團隊空間還不夠，因為很多員工抗拒使用其他部門產生的知識。更糟的是，很多人相信私藏知識能掌握權力，這種哲學或許對個人有利，但卻危害整個公司。

為了克服這類障礙，成功的公司往往建立明確的目標，驅使員工自我超越，進而提昇知識動力。這類公司的員工不會因排斥「不是我們發現」的知識而浪費資源，反而會充分運用所有可掌握的資源，包括公司的知識庫，以提高達成目標的機會。我們的研究中，幾乎所有成功的公司都針對產品研發及流程再造立下野心勃勃的目標，而較不成功的公司只有33%針對產品研發，只有27%針對流程再造，採取相同措施。

此外，成功的公司還針對由公司內部及外部發掘知識，以及將自己知識貢獻給公司知識庫的員工，給予金錢及其他獎勵。例如，我們研究對象中，成功的公司有超過70%針對產品研發目標定有相關的個人獎勵制度，而較不成功的公司只有27%。把獎勵措施與員工具有影響力但無法獨立完成的目標相連結，將驅使員工擴大追求及貢獻知識。例如某家美國高科技公司，為激勵員工將構想公諸於世，防止知識隱而不宣，凡是申請專利的員工，無論是否成功，主管均一律給予現金獎勵。

金錢獎勵對於創造此類知識動力頗具成效，但是如未妥善規劃，反而會造成鼓勵私藏知識，及其他反效果。（例如，年終獎金如僅與業務員的銷售成長數量掛勾，可能激起業務人員間惡性競爭，挑起敵對意識，而破壞整體績效。）獎勵方案還可以包括令人羨慕的辦公場所、其他顯著的地位象徵，以及旅行機會、更具挑戰性的任務等。

獎勵制度應有助於推動公司各方面的目標，而對成功的公司而言，知識管理往往即為目標之一。這類公司不會狹隘地僅以個人的工作績效為重心，而會確保獎勵措施有助於既定範圍內的多項目標能同時達成，甚至促成其他單位的財務改善可能都包括在內，因為使員工因公司其他單位成功而獲利，會鼓勵他們放棄「抓緊知識就是抓緊權力」的心態，而開始將所知與他人分享。其他方式，例如舉辦象徵高榮譽，頒發高價值獎品的研究競賽，更是直接鼓勵分享知識的方法。

目標、獎勵及參與，不僅在知識管理之中扮演重要角色，在總體策略中亦然，而且成功的公司在研擬整體策略時，往往一併將知識管理考慮在內。這是因為想在公司內創造出知識動力的思考模式，就必須使之成為企業文化不可或缺的一環，這是任何一家公司想著手進行知識管理相關的實際任務時，最重要的第一步。

麦肯锡的组织规划清查单

［已被 bensonyan 在 2007-2-19 16:46:10 编辑过］

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凯马特(k-mart) 的故事

凯马特在上世纪九十年代初成为美国零售市场的龙头老大，其市场份额占到整个美国市场的三分之一。但是，在不到十年的短短时间里，它就从零售业的巨人走向破产。其根本原因，在于凯马特没能成功地进行市场细分，并在美国的零售市场上找到自己的定位。当时，凯马特还特地成立了一个专门小组，对美国零售市场的趋势进行深入的分析和研究。其研究结果表明，美国消费者的价格需求还有向下滑落的趋势。但是凯马特做该项研究的目的，是试图将凯马特重新定位，摆脱其“廉价零售商店”的品牌形象。其高层管理人员对该项研究的结果并未给予充份的重视。

面对着沃尔马的强大正面攻势和另一零售零连锁店目标(target。总部位于明尼阿波尼斯的目标，以其商品的新颖设计而吸引了众多的年轻顾客。)的侧面夹击下，这些年来凯马特一直苦苦挣扎，试图找到自己的定位。几经周折，它最终打出了“最低促销价”的定位口号。但促销是一个动态的过程。把市场定位寄托在这样一个动态的过程上，凯马特似乎犯了市场定位的大忌。美国的老百姓也似乎对这样的定位不感兴趣。当发现其新的定位策略不管用后，凯马特又开始重新塑造品牌形象。真是难为了凯马特的这些名牌商学院毕业，年薪几百万美元的高级主管们，他们所能想到的，就是在原来凯马特的名字前面加一个“大”字。于是新的商标就成为“大凯马特”。新商标的更换工作陆续经历了几年。等到新商标更换得差不多了，凯马特(不，应该是大凯马特)也到了破产的边缘。2002年1月，这位曾经不可一世的全球零售业的大哥大，不得不借助美国的破产法来保护自己的残余利益。

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