2007年9月24日戴尔电脑公司在北京宣布联手中国零售业巨头国美电器，进军国内零售市场，这标志着戴尔全球战略性扩展的中国战役已经拉开帷幕。戴尔将在全球加快进军零售步伐。不久前，戴尔还宣布了在美国、英国和日本分别与沃尔玛carphonewarehouse和biccamera公司三家零售巨头结为合作伙伴。戴尔还在俄罗斯开设了第一家零售店。戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔还称，戴尔计划在未来的一年里，将与全球主要的连锁销售商签署10份~20份关键性的协议。

2006年戴尔被惠普赶下了pc老大的位置，这无疑对当惯了老大的戴尔来说是一个沉重的打击。戴尔电脑公司创始人兼董事长迈克·戴尔在今年重新执掌戴尔电脑公司，这充分说明了戴尔公司重夺老大的决心。中国是全球第二大pc市场，成为全球第一大市场只是时间问题，在这样的背景下中国市场的表现将决定着未来霸主地位的归宿。但令人遗憾的是戴尔在中国市场丑闻不断，从妖魔化中国，到伪造订单事件等都严重的损害了戴尔的品牌形象，这严重影响了戴尔在中国市场的业绩。

而作为在全球pc市场的两大竞争对手在中国市场都有上佳表现。惠普作为国际老牌跨国公司一直以其稳健的风格著称，在中国市场依然以其稳健的经营理念逐步开拓市场。另一个强劲对手联想更是具有本土及奥运top成员的巨大优势，联想更是推出了“祥云火炬计划”的全球大型公关活动，大有复制当年三星的奥运模式。这一系列举措无疑将大幅提升联想在世界范围内的品牌价值。在对手连翻重拳出击的情况下戴尔却在处理一个又一个危机事件，pc老大风光不再，戴尔将面临巨大挑战。在此大背景下迈克·戴尔毫不犹豫的选择了复出。迈克·戴尔复出不久，就决定不再坚守一个单一的直销模式，而是采取直销＋零售连锁卖场的销售模式被其称之为“戴尔2.0战略”。

这不仅对戴尔是个巨大的变革，对整个电脑行业都是一个惊雷，甚至对全球营销领域来说都是一个不小的振动，大家不禁要问戴尔怎么了？甚至有人大胆提出“戴尔新的商业模式注定要失败！”。人们提出的置疑也不是没有任何依据，当年可口可乐在全球改变口味的做法就遭到了彻底的失败，戴尔会像当年的可口可乐一样失败吗？

所有的置疑和反对都没有阻止戴尔的变革，在美国日本之后中国也随之启动戴尔2.0战略。2007年9月24日戴尔对外宣布与国美电器连锁达成合作，将在2007年10月1日首先进驻国美50家连锁店，授权国美电器自10月1日起开始销售自己的产品，并在未来的3至5个月内，国美将把销售戴尔产品的店面数量增加到700家左右。

变革之“利”、营销创新引爆市场

一、随着与世界零售巨头们的合作，戴尔可以快速的建立自己的零售网络，缩短了网络建设的周期降低了网络建设的成本。一般建设一个国家的终端网络至少需要2至5年的时间，而戴尔的这种与全球大型零售网络结盟的方式进行全球的终端建设也只需要2至5年的时间就能完成。随着全球零售网络的全面开花，重回pc老大的位置应该不是考虑的核心问题。如何在提升售前与售后服务将是首要任务。随着销量的进一步提升，售后服务就将是戴尔在中国进行变革后的第一堂课。

二、销售模式的扩展无疑将会给戴尔带来一大群新的目标顾客，这群顾客以前有的是游离于戴尔的销售目标之外，有的是更趋于理性消费，要能看到摸到感觉到，才会下手购买。对于这群数量庞大的顾客群来说戴尔将不再是不可触及的非聚像化产品。随着戴尔品牌与产品在新用户群体亲密接触后，又将给戴尔带来新的顾客群体。

三、众所周知戴尔电脑以其个性化配置深受广大用户青睐，然而个性配置单一生产模式无疑将极大的提高生产周期与生产成本。而零售卖场的顾客群却习惯于快餐消费模式，虽然不会想买个牙膏那样简便，但只要购买决策已经形成，最多也就是比较性思考。集约化生产将使人力成本与时间成本大幅降低。

变革之“弊”、品牌个性的丧失

戴尔自创办以来就一直坚持以直销的模式销售自己的产品，其真正的价值在于企业倡导的消费文化与品牌内涵，这一特征已成为了戴尔品牌的标志，这一改变不仅仅是销售模式的改变也是在挑战顾客的价值观。

销售模式的改变也意味着品牌个性的丧失，戴尔再也没有了与其他品牌在经营上差异化亮点。戴尔能在13年发展成为全球的pc王者，其成功与独特的直销模式是分不开的。这一模式给戴尔带来了一群忠实的拥趸。当他们发现戴尔不再是独特的，不再与其他电脑商有任何区别时，他们还会是戴尔品牌的忠实拥趸吗？

被称为全球第一品牌的可口可乐曾经就经历过一次大的变革，但最终还是以失败收场。失败的原因很简单，就是可口可乐的忠实消费者不能接受可口可乐独特口感的丧失。戴尔没有像可口可乐曾经改变的那样彻底，但也不可避免的会丧失自己独特的品牌个性。品牌个性在当今这个广告信息浩如烟海的时代是很难在短期内形成的，如戴尔进入中国市场已经十年左右了，还是有很多人对其独特的品牌个性较为陌生。品牌个性一旦丧失，是很难再重新树立起来的，当年可口可乐因为那次变革导致次年的宣传费用成倍增长也无法挽回失去的全部市场份额。而百事可乐也借此机会成就了该领域的老二的位子。

变革之“弊”、走出蓝海跳进红海

戴尔一直以来所坚持的直销模式在最近受到了挑战，惠普、联想等在各个角落进行终端拦截，对手以其看得见摸得着地直观优势将市场份额大幅提升。但这部分并不意味着戴尔直销模式的失败。竞争对手为了使份额有所上升付出了惨重的代价，相互间的搏杀是惨烈的，利润空间大幅下跌。戴尔的加入无疑同样会付出巨大的代价，国美历来以价格屠夫著称，而在与苏宁的竞争中，pc领域将不可避免的成为双方的主战场，pc领域爆发大规模价格战只是时间问题，到时戴尔一直以来的价格孤立策略在国美的环境里还能坚持的下去吗？结局只有两种，一是加入到价格战的博杀当中，以价格换市场。二是当一个孤立的旁观者，以其孤芳自赏的方式平淡出局。不管戴尔选择以上那种方式，都不会是景色宜人的蓝色海湾。

随着与日本biccamera公司合作的启动，今年第二季度戴尔在亚太地区实现了11.1%的份额，登上该地区的销售排名的老二。另外，还透露戴尔产品在日本的份额是14.1%，并呈上升趋势，而在西欧市场的份额是14%。戴尔下调了在亚太部分国家的价格是市场份额增加的主要原因。虽然戴尔在第二季度的总收入增加了五个百分点，但是运营收入却下滑了48%，纯收益也减少了51%，戴尔公司的每股收益下跌了46%。

通过以上数据表明了戴尔在选择营销创新所付出的代价是惨重的，在短兵相接中收获的不仅仅是新营销形式所赢得的市场份额。

营销观察

营销创新使戴尔以前的“网络＋电话--直销”模式改变为“网络＋电话＋零售卖场--直销--分销”的新模式。如果将戴尔比作“直销航空母舰”，将零售连锁卖场比作战列舰的话，那现在的戴尔无疑是“航空战列舰集群”，这种新营销模式被戴尔公司冠以“戴尔2.0”战略。新营销模式所增加的不仅仅是一个连锁零售终端，连锁零售终端的启动不是1＋1＝2，而是因一个新市场的启动所牵动的新消费群体。戴尔目前在国内陆续建立了11家体验中心，然而在体验中心顾客却不能直接将电脑抱回家，只能在中心下单后再由销售人员送货上门，这无疑是对一种另一种模式的直销模式的尝试，戴尔目前给他赋予更多的是品牌、产品聚像化的作用，但也不排除将来作为专卖直销桥头堡的可能性。

戴尔放弃坚持13年的错位营销法，转而大力投入对全球营销资源的大力争夺，这无疑将为戴尔带来更多的机会点。很多资源在正常情况下有其共享性，但是谁抢在了前面，谁就占据了制高点。如何将资源优势与产品、品牌最大化的优势组合将戴尔面临的新地考验。

潜在消费市场和消费群体的品牌教育考验。面临竞争对手的进攻和环境的变化，戴尔想要一如既往的保持品牌个性将更加艰难。在身处劣势的情况下，陷入与竞争对手的直接对话中，这在战术上无疑是攻坚作战。未来的pc市场将会面临更多地技术创新、营销创新，但我们再也难看到坚持自己独特个性的企业，当人们不断为戴尔坚持直销模式而肃然起敬时，戴尔退却了，没有在坚持自己的直销模式。我有时甚至在想，戴尔的直销模式有着无限的潜力有待挖掘，现在是网络、电话，将来可以是电视直销，广播直销。当pc领域不再具有任何技术壁垒时，褪去了品牌个性的戴尔会给曾经忠实的拥趸们新的个性色彩？当与惠普、联想、宏基、索尼这些在终端卖场打拼多年的对手正面比拼时戴尔真的准备好了吗？