编者按：
2003年4月8日，一场名为“长虹背投普及风暴”的促销活动，在全国各地公开上演，彩电业举座震惊，从而引发了一系列声势浩大的降价行动。长虹背投不仅抢先掌控了2003年中国背投市场的主动权，市场占有率处在行业领先位置，还打破了长期以来由跨国彩电巨头把持中国背投市场的尴尬局面。
背投彩电有巨大市场 有关调查资料显示，从2002年到2003年3月，背投彩电销量呈现出持续增长的趋势，尤其是在大型城市，背投彩电正以5%的月均速度持续发展。有关专家预测，中国将成为仅次于美国之后的第二大背投市场，至2005年背投电视市场将达到350万台，市场价值高达350亿元。背投彩电将成为继黑白电视、彩色电视以及大屏幕彩电之后新的主流消费产品。
然而，2002年以前，中国背投市场的前三甲，却长期都被东芝、索尼、lg等跨国企业占据，仅这三家就占据了50%以上的市场份额。同时，相对于国产背投产品线单一、功能简单、外观传统等特点，索尼、三星、东芝等跨国背投的产品却明显含有特质，光是时尚的外观就令不少中国消费者心醉。
但洋背投也有“软肋”，因为基于对技术和利益的考虑，跨国家电巨头们选择了差异化的产品投放策略，即在不同的市场采取了不同的策略，在发展中国家里，他们销售的仍是第一、第二代背投，中国正是他们全球战略中，淘汰老背投产品的“倾销地”。同时，跨国企业对于中国市场的重视程度也远远不够，最终使中国背投市场的推广速度过于缓慢，背投普及时期被迫延迟，以至于相当多的消费者无法购买早已中意的背投电视。
在中国，大部分背投产品都在万元以上，但如果这个门槛能降到“塔腰”附近，就意味着将会有400-500万中国消费者可以拥有背投电视。可以说，如今的长虹已经具有了技术、产品、成本、规模、市场、价格、服务等六大优势，正是掀起“普及风暴”的最佳时机。
采用联动式营销战略 2003年4月8日，长虹执行总裁王凤朝郑重宣布，所有现供市场的“精显王”背投彩电全部大幅度降价销售，平均降价幅度为25%，最高降幅达40%。围绕“背投普及”，经精心策划，长虹进行了周密的部署，尤其是在渠道、行动、促销、传播、服务等五方面，不仅事发突然，而且来势凶猛、准备充足，所以很快就形成了一股强劲的、席卷全国的“长虹背投普及风暴”。
“普及风暴”最显著的特点就是采用了联动式营销战略，所谓联动式营销战略是指一种基于互惠互利基础之上的，行为双方或多方之间的联合互动式营销战略，表现在实际行动上就是协同合作、全员参与，这之中包括了长虹与上、下游原材料供应商、经销商以及媒体之间的联动，长虹内部人员之间的联动。
创造多赢的产业联动机制 目前，在稍有实力的家电经销店里，都要摆上长虹背投，因为它已经成了经销商提升自身形象和档次的标志。与普通彩电相比，背投带给经销商的利润也更丰厚，因此，长虹背投的降价普及消费，直接为上游供应商和后端的经销商创造了更大的综合赢利和拓展空间，这样一来，他们就与长虹形成了一个利益共同体，每次的降价普及，也就成为了长虹、上游供应商、经销商的联合行动。
而为了确保背投普及风暴的顺利开展，在活动开始前两个月，长虹营销总部就派出了8个工作组分别奔赴华南、华东、华北、东北、西北、西南、中南、中原等八大区域进行渠道梳理、整顿及拓展工作，借鉴80/20顾客原则，使长虹在全国的大型直属特许经销商数目增加至5600家，而销售网点数目却调整压缩至1万个，大大提升了“普及风暴”执行终端的综合竞争力，为活动顺利开展提供强有力终端保证。
同时，为保证活动开始后的货源供应充足，有计划地增加各分公司库房背投产品存量，并在物流方面建立起“绿色快速反应机制”，对活动期间的外运背投产品实行优先快速发运原则。此外，长虹还针对洋品牌的销售渠道稀疏的实情，充分利用自身在二三级市场的网络优势，通过对这些区域原有销售网络的梳理和建设，在活动前大大增强了长虹精显背投销售渠道的密集度和通畅性。
完美风暴策略：联动式活动 和所有类似活动一样，“普及风暴”由营销部门负责人亲自挂帅，负责督促指导各分公司则以分公司经理为活动责任人，全面负责活动实施，要求亲自参与策划落实。由于和原材料供应商、经销商达成了共识，“背投普及风暴”采取的是突然袭击法，即在活动开展前数月长虹就已经开始悄然布局，但直到活动当天才突然宣布；活动力度也往往是在全国范围内进行，并且降价幅度惊人，从活动执行之日起，就已经置竞争对手于非常被动的局面，要么跟风降价，要么就眼睁睁地看着长虹背投火爆销售。
长虹背投普及风暴的基本策略就是：以精显王高档背投普及为由、以媒体炒作和广告宣传为途径、以各级卖场为战场、以现有dp/hp精显王背投为武器、以分公司为组织实施平台、以价格为手段，迅速在全国范围内掀起长虹背投销售狂潮。
全员营销与体验式促销 为建立起一个最好的、最能带来盈利的客户发展长期关系，长虹背投营销部门深刻地认识到，必须同时与那些有能力而且愿意为客户提供服务的员工发展长期有效的关系。因此，长虹营销部门果断地采取了全员营销的策略，让所有员工都成为其核心产品——精显背投彩电的兼职促销员，为其提供必要的背投技术、营销及服务知识的培训，将各地销售分公司中最优秀的促销人员配备到背投专柜，并向背投营销人员提供更为优厚的待遇和奖励，制定更为详细灵活的考核激励机制，及时兑现承诺，从而极大地调动了商场促销、直销及服务人员的积极性，从根本上保证了精显背投的终端销售和服务力度。
此外，长虹还挖掘、提炼出形式更新颖、效果更明显的背投终端促销模式。长虹精显背投产品，画面清晰度高、几乎看不见扫描线、没有闪烁现象，为了把这种优势最直观地展现在消费者面前，也为了令消费者对各品牌背投、各代背投产品的对比，有一种更形象的认识，长虹背投抓住消费者对数字比较敏感的心理，推出了“2米真功夫”促销模式，即在2米距离范围内，在背投播放pal制信号时，屏幕上看不见扫描线、图像无闪烁作为判断背投好与差的唯一标准，让消费者亲自对比背投产品的优劣，使长虹精显背投从卖场中众多产品中脱颖而出。
宣传：空、地协同作战 为了配合“长虹背投普及风暴”活动，长虹特别推出了“空中部队”与“地面部队”协同作战的宣传造势攻势，即集团公司以“长虹背投普及风暴行动”为主题，举行新闻发布会，宣传企业实力、产品技术、特价普及信息，并在全国性媒体和专业媒体投放一定数量软硬广告，掀起宣传攻势；各地分公司也在所在区域与家电卖场，开展大规模的新闻宣传与售场终端促销活动。
主要是在如cctv-1、中国经营报、新浪网等全国数十家知名省市级报纸上发动立体、平面、网络宣传攻势。从而达到这样一种效果：在宏观舆论上，重点宣传长虹的企业实力、技术优势、各类特价优惠信息；在促销终端，则根据统一制订的调价信息，通过卖场装饰布置，加强长虹背投的展柜竞争力，并结合自身产品优势与价格优势，挤压竞争对手面临淘汰的传统背投产品。
“一对一”式贴心服务 背投彩电作为目前高档彩电的主流，由于体形较大，安装调试技术相对复杂，因此对售后服务就提出了更高的要求。在“优异的产品质量才是对消费者最好的服务，零维修才是服务的最高境界”的“大服务”的观念和“阳光网络”服务工程的基础上，长虹继续“背投保养师”一对一全程贴心服务的全新模式。
“兵马未动，粮草先行。”长虹在“背投普及”前就精心挑选了一的批优秀的售后服务人员，聘请数十位背投影领域的专家和大学教授组成“背投保养师”智囊团，并进行“背投保养师”封闭业务培训。落实长虹精显背投“五化”服务标准：精细化、专职化、规范化、可量化、亲情化。此次培训非常严格，所有人员均是不但要求基本功扎实，而且在服务理念、服务规范、职业道德等方面都经过认真遴选，阶段考核，层层把关，优胜劣汰，最后才保留1/3的人数。在对队伍的管理上，建立起内部监督与外部（经销商、用户）监督相结合的有效的服务质量监督方式,激励和督促服务队伍高效规范运作。
长虹围绕精显王推出的一系列新举措，实际是在塑造一种全新的服务与营销模式，即“服务营销”，把服务也作为一个产业环节来做，围绕用户的需求，由过去单向的信息传输、转入到双向的互动交流。厂家对顾客不只提供仅限于产品本身质量的单向静止服务，而且提供双向增值服务，把着力点由产品转到顾客身上。围绕顾客的视听享受提供系列配套解决方案，“服务”与“营销”二者互为能动、水乳交融。相比之下，国外背投品牌很难做到这一点，而且国外背投品牌对经销商的要求还有些苛刻，高门槛挡住了众多商家。背投普及风暴后，背投彩电的市场销量更是呈现出爆发式增长，以绝对领先优势名列行业第一，lg、东芝则分列二、三名。
总结与展望 长虹背投的成功并不是偶然，而是来源于长虹对于自身实力和背投普及时机的独到把握。如果按照月均10%的速度发展下去，到今年年底长虹背投很有可能占据中国市场50%以上的份额。普及风暴还使长虹探索出企业赢利的一种新型模式，即联动式营销模式，这将有利于其在中国建立起一个“以长虹为核心纽带的具有世界竞争优势的产业链”，这是一种“多赢”的企业发展格局。
同时，长虹精显背投还将继续拓展其在美国、欧洲、澳洲、东南亚等海外市场的业务，而长虹背投日益显现的优势，也将给在这些地区销售背投的跨国巨头们，造成更加巨大的威胁和扩张障碍。长虹已不在满足于“中国彩电大王”、“世界亚军”等荣誉，还有更高层次的追求。
专家点评
一气读完这个案例后，大有感概，一贯以低价位彩电入市的长虹，在背投产品上，虽然也是低价入市，但却是低得最高明的。降价销售好象是商家吸引消费者的“杀手锏”。但不是所有的降价都是成功的，降价促销也是双刃剑，它对品牌的美誉度和尊严性往往是有伤害的。但长虹背投低价入市，从策划活动开始，始终处于主动状态。从这个案例中，我们可以看见策划者的几个深层含义：
一、把地圈回来。国外电视进入中国，一直处于品牌占领优势，谁也不会否认前几年的“崇洋”心理，在2002年以前，东芝、索尼、lg仅三家公司就占了中国市场份额的50%，而中国又是继美国之后的第二大市场，悲乎！哀乎！如果不将这个市场份额夺回来，中国背投市场或许还将继续丢失，全被国外背投圈走。要把地圈回来，可不是件容易的事，难能可贵的是长虹的策划者们找到了圈回来的办法，这就是再次运用低价位入市法，并将其称为“长虹背投普及风暴”。我认为这个名称取得很好，我们普及到家家都能买背投的程度，你国外背投产品运到中国成本高、费用大，这就是长虹敢拼的原因，把地圈回来，让国产品牌占领市场，有胆！
二、这是一次爱国行动。长虹的策划者们将这个活动誉为“完美风暴”，我认为也很有意思，把地圈回来，不但长虹取得了完美的经济效益，也取得中国老百姓的赞誉，长虹成了唯一进入排名前五甲的民族品牌。因此，这个普及行动，已不单单是长虹赚得利润的问题，而是长虹为民族品牌又增添了志气，而是一次爱国行动，因为在激烈的竞争中，中国人运用智谋取胜了，这场风暴才完美。
三、“第一”是策划出来的。据专家预测，2004年，背投价格还将下降20%，价格下降了，企业未必利润就下降了，这个案例就是一个很好的例子，在市场竞争面前，只有竞争，才能保住自己的“霸主”地位，同时给我们这样的启示，做好企业就应该明白，“第一”是策划出来的。当然，降价是一种非常流行的、简单的传统促销方式，如果降价贯入一定的营销理念，有着深刻的含义，就是在平凡中见伟大，策划就更了不得。同时，我们也要注重长虹在这个活动中的一系列严密的推广活动，在每个推广中也有一些小创意和小策划。
这次活动，长虹是胜者，但是未来背投市场绝不会就此平静，低价位入市还灵不灵？长虹的策划者们还有何高招？我们拭目以待。但愿，中国长虹永是胜者！
