国际化战略已然势在必行，然而就在我们踌躇满志时，其实我们还远远没有准备好。

2007年4月30日，tcl集团发布2006年年报及2007年第一季度季报，二者一亏一赢，极具戏剧效果。其实，tcl2006年亏损在意料之中，但一下子亏损19.32亿元，却出乎意料。

巨亏真相

tcl的解释是：多媒体业务欧洲区亏损高达25.96亿元，集团按股权比例分摊10.06亿元，除多媒体之外，集团还亏损了9.26亿元。

首先，欧洲亏损怎么带来的？tcl的解释是：欧洲市场向平板电视过渡快得超乎预期，而tte欧洲老的系统、团队不能适应这一变化——作为一个以电视起家的企业，tcl竟然未能对产业发展方向做出准确的判断，这几乎是一个不可原谅的错误。

于是，众多从汤姆逊那里继承来的crt电视工厂，成为目前tcl最大的负担，将来仍然可能是tcl最大的负担。现在，这些工厂基本上处于停产状态，直接面临关闭或转产的选择。但是关闭，损失太大，tcl根本负担不起；转产平板电视，tcl国内生产能力已经足够，有必要在海外生产吗？

其次，严重低估欧洲市场高昂的营销成本。这才是其亏损的最大症结。一个靠廉价劳动力生存的企业，怎么可能靠欧洲高昂的人力成本来生存？这也正是tcl2006年下半年痛下决心重组欧洲市场的原因。这种重组，实际上让tcl回到了2004年收购汤姆逊之前的原点上。

这种现象说明一个问题：tcl集团彩电在欧洲、美洲，乃至新兴市场形成严重亏损之外，其他产业如：电脑、白电、文化产业也已陷入困境，并迅速成为集团的第二个大亏损源。此种情况表明：tcl彩电产业管理上的困境，已经蔓延到其他产业。

这意味着，即使tcl彩电通过努力在海外市场实现了扭亏转盈，其他产业仍然可能对tcl集团带来巨大亏损，从而造成整个集团难以在短时间内走出困境。

所以照常理，2006年如此巨额亏损，2007年是不可能实现赢利的。但是，tcl 2007年第一季度一下子赢利了1387万元——这是相当滑稽的事情。对此，我们只能理解为一种财务技巧：把2006年的亏损尽可能放大，为2007年撇出一个相对干净的tcl。对于现在的tcl来说，盈利比什么都重要。

减亏后遗症

问题在于：这种做出来的扭亏，到底有多大意义？

过去两年，tcl实施的扭亏之道，基本上可以归结为“节流型”减亏。裁员、减薪、该投的广告不投了、该招的人不招了，海外市场营销人员大批撤回国内，海外工厂或停工或半停工。这样做带来两个结果：一个是经营成本的降低，另一个是市场的急速下滑。tcl手机表现得最典型，因为大量裁撤销售人员，导致市场一落千丈，国内市场份额不足1%，被彻底挤出前10名之外。

而我们知道，成本是不可能一直削减下去的。而且，削减成本还必须付出市场急速萎缩的巨大代价。实际上，这种“减亏也减市场”的情况已经出现：2006年，tcl集团的营业收入比2005年减少了48.2亿元，下降幅度达到9.33%。预计2007年这种情况还会发生。

我认为这是一件好事。一个健康的企业比一个浮肿的企业更有价值。只要瘦身能让tcl成为健康的企业，付出这样的代价是值得的。过去那种贪大求多的思维，该扔到太平洋里去了。

由此可见，tcl的问题是一个“综合症”，不是单纯的头痛或发烧。进而可以判断，2007年的tcl在经营上不会出现大的起色，新的利润增长点暂时难以形成。但是，因为已经预提了2007年的亏损，所以经营会出现小额盈利。但因为tcl集团几乎所有的精力都放在了减亏上，无暇顾及新利润增长点的培育，因此，未来三年tcl将表现出后劲乏力的特征。

国际化陷阱

一个好端端的企业，几乎是一夜之间就陷入了巨大困境之中，tcl的国际化战略负有重要责任。

为什么中国优秀企业，做国内市场叱咤风云，做国际市场就困难重重——我认为：这和中国企业没有准备好就匆忙出发了有很大关系。

国际市场是一个什么样的市场？是一个典型的“技术+品牌双竞争”型市场，恰恰大多数中国企业在技术和品牌准备上都非常不足，基本上是两手空空。你想想，你赤手空拳，人家坚船利炮，你怎么和人家较量？

技术的取得，尤其是核心技术、关键技术、专利技术的取得，非一朝一夕功夫，tcl们不可能在短期内取得实质性突破。而tcl“借船出海”的品牌战略，表面上看起来是条捷径，实际上隐患重重，属于典型的短期行为。

所以，中国企业谨记一句话：只要品牌是人家的，市场就不可能是你的。

（本文作者系夸父企业管理咨询机构首席顾问）

责任编辑：田 耘