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海尔pc大肆扩张:"兴奋地制造悲剧"

值得警惕的是,海尔pc的发力,会把海尔品牌拖入战略陷阱,甚至最终危及整个海尔企业

邓德隆火华强

每月100家的开店速度,新建中的生产基地……最近,海尔pc正一路高歌猛进。然而,从竞争战略角度来分析,海尔pc的大肆扩张,借用彼得·圣吉的两句话来描述,就是,其一,解决之道比问题本身更糟;其二,兴奋地制造悲剧。这并不是因为我们不相信海尔pc的技术、产品质量和渠道能力,而是因为企业的本质所决定的。企业的本质是创造顾客,然而不管投入有多大,海尔pc都将因竞争战略设计不良而遭遇来自顾客心智的巨大阻力,因此难以赢得顾客。更加值得警惕的是,海尔pc的发力,会把海尔品牌拖入战略陷阱,甚至最终危及整个海尔企业。

违背心智

管理大师彼得·德鲁克提出了利润中心的概念,指出企业内部只有成本中心,只有当顾客购买企业的产品和服务之后才形成利润中心。然而,在今日要吸引顾客购买产品,首先要认清竞争环境的一个重大改变,即竞争在顾客心智展开。如今几乎每一个产品品类,顾客都有太多品牌和产品可以选择,使得心智疲于应付。心智的应对之道,就是只接受少量信息,对于每个产品品类他们只愿意记忆少数几个品牌作为购买选择(一般不超过7个,最终只有2个)。一个品牌除非能在顾客心智中占据“数一数二”的地位,否则生存维艰。企业所要争夺的就是这有限的顾客心智空间。

海尔pc的最大问题,是它难以获得顾客心智的认同和接受。一方面,在顾客心智中,海尔是“高档家电”,是冰箱、洗衣机和空调。另一方面,顾客心智中已经有pc品牌占据,比如戴尔、联想、惠普。顾客更青睐这些领先品牌的pc产品,而不会冒风险去尝试海尔。海尔pc违背顾客心智的结果,相当于在负重前行,难以获取成果。据资料显示,海尔自1998年推出自有品牌pc以来,累计亏损近亿元,这已经为海尔敲响了警钟。

更严重的是,这些违背心智产品的推出,将逐步模糊、破坏海尔作为高档家电代表的定位,使得海尔逐渐沦为一个在顾客心智中什么也不能代表的泛泛品牌。当海尔不再代表“高档家电”,它就失去了品牌所独具的价值。

pc冲动

海尔pc的冲动,背后有多方面的原因。

首先,随着海尔这几年利润率的大幅下滑,企业家认为家电业靠不住了,必须要寻找新的利润增长点。殊不知,海尔的利润率下滑正是因为海尔品牌延伸进入家电之外的产品领域,导致了海尔品牌在顾客心智中的失势,进而引发海尔的降价压力,并将迫使海尔通过增加广告等营销投入来重塑顾客信心,最终导致海尔利润率的下滑。

其次,海尔未能抵挡英特尔公司的诱惑。在英特尔公司产品、技术、资金支持的诱惑下,海尔欣然加入了pc阵营。扶持多家厂商来制衡联想是英特尔惯用的手法,海尔不过是其中之一罢了。

海尔pc的发力,短期可能赢得一定的市场,然而从长远看,海尔pc将始终在pc产业链中处于边缘地位,吞噬企业的大量资源。即便海尔pc能获得英特尔的最大支持,但一个长期依赖于外部输血才能活下去的企业,一旦遇到行业的低谷与动荡,就是第一批出局者。

再次,在英特尔公司的推波助澜下,海尔认定了3c融合,因此把进军pc作为企业战略需要。3c融合获得了国内大多数厂商的拥护,于是出现了家电企业和电脑企业的产品大串联,比如家电企业海尔、tcl等推出手机和电脑,而电脑企业联想、明基推出手机。然而,3c融合只是一个幻想,永远不会到来。3c融合产品对于顾客而言,实在太过复杂而难以被接受,顾客还是会青睐家电的领导品牌,电脑的领导品牌,手机的领导品牌。实际上,商业发展的趋势是分化,即每个产品品类会分化成越来越多的细分品类,而每个品类都是打造品牌的良机。比如电脑从最初的大型主机分化出小型机、pc、工作站,pc又分化出笔记本电脑,分别造就了dec、康柏、sun和东芝的崛起。

最后,海尔似乎以为,pc产品能为海尔品牌注入更多的科技感,提升海尔的品牌形象,进而拉动所有海尔产品的销售。这种想法显然不能成立,因为品牌的销售力和其形象无关,而是来自它因主导一个产品品类而获得的顾客心智地位。顾客总是更青睐某个产品品类的领导品牌和专家品牌,认为它们的产品质量更好。比如,顾客在购买手机时会把诺基亚作为首选,因为它是手机领导品牌。

多元化迷途

海尔pc不过是海尔多元化冲动的一部分而已。海尔在电冰箱、冰柜、空调和洗衣机获得领先优势后,即刻以通用电气公司为榜样,开始了多元化扩张,先后进入医药、保健品、餐饮、电视机、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而,海尔的多元化不断遭遇挫折,药业陷于亏损,而手机最近更是惊爆3.97亿港元巨亏。

海尔一心学通用电气,吊诡的是海尔pc连当年通用电气的巨大错误也学得像模像样。上世纪60年代末,看到ibm公司由打孔机转型到大型主机,以及电脑市场的发展前景,通用电气也忍不住大举进军电脑市场,推出了同样的大型主机。尽管通用电气在社会影响力、企业规模上比当时的ibm要强大得多,也为此投入了巨额资金,事实上在产品上也并不落后ibm,却遭遇了几十亿美元的巨额亏损,最终不得不撤退。通用电气在大型主机上遭遇滑铁卢的原因,同今日海尔pc的处境别无二致。在顾客心智中,“电脑”的定位已被ibm占据,而通用电气是一个“电器”品牌,并非“电脑”品牌。

在今日的竞争环境中学习通用电气的模式,是一个严重误区。通用电气的成长环境,是当时的竞争还相当宽松,全球化竞争更是还未拉开序幕。

而如今,全球化使得世界各地的企业在世界各地抢生意,各行各业的竞争已经相当激烈。特别是在中国,随着全球经济一体化的到来,国外竞争对手的大量涌入,中国企业面临巨大冲击。海尔的成功很大程度上得益于竞争对手的犯错,正是科龙、春兰等一个个同样多元化和品牌延伸的“二流海尔”的跟进,造就了海尔的一流。因此,海尔的家电地位并不牢固。一旦竞争对手醒悟过来,进行战略收缩,鲜明地聚焦在某个产品品类上,就很可能以专家的认知优势颠覆海尔的领先地位。比如,容声冰箱若采用正确的战略,就很可能在冰箱上超越海尔,小天鹅洗衣机、格力空调同样具有这种潜力。

海尔手机的巨亏,海尔利润率的急速下滑,再次为海尔敲响了警钟。海尔此刻是最需要重思竞争战略的时候。

(作者为特劳特竞争战略咨询公司中国区总经理、高级分析师)