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品牌延伸与海尔巨亏

海尔从1984年亏损147万元的小厂,经过17年的奋斗,发展到今天全球营业额800多亿元的大企业,年增长率平均达到81%。期间经历了确立品牌战略阶段,迅速扩张阶段和国际化经营阶段。在1992到1998年,迅速扩张的阶段里。海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据,兼并了18家亏损企业,使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营,使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品企业。这个阶段,也可以说是是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展,海尔品牌的名声进一步提高,海尔集团成了本行业的主导企业之一。在99年后,海尔进入了国际化经营阶段。在国内有了地位之后,海尔不失时机地进入新的国际化经营阶段。这个阶段的主要特点,是不仅把自己的产品打到世界市场上去,而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构,实现海尔提出的“三个三分之一”的目标:三分之一国内生产国内销售,三分之一国内生产国外销售,三分之一国外生产国外销售。海尔的知名度初步成为国际知名品牌。

海尔国际化品牌战略的实施后,海尔从开始了在国外大规模的设立工厂和生产基地,收购一些国外公司。从1998年开始全面实行其国际化战略,到2001年底,海尔的国际化版图包括贸易中心56个,设计中心15个(其中海外8个),工业园9个(指生产三种以上产品、占地600亩以上),工厂46个,服务网点11976个,营销网点53000个,拥有职工总数约30000人(其中海外员工达3000人)。海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。2000年海尔在卡姆登投资4000万美元建了一个冰霜厂,2001年夏天又花了700万美元买下意大利一家生产成本较高且设备老旧的工厂, 2002年的3月,海尔买下了具有77年历史的美国格林威治储蓄银行大楼,该楼正式更名为“海尔大厦”,海尔美国总部诞生,显示了海尔品牌长期在美国扎根的信心。海尔在曼哈顿的黄金地段购买下格林尼治银行大厦耗资1450万美元。但据资料显示:海尔打入美国市场的3年时间里,每年销售额不到2个亿,利润在5%以下。

与海尔的国际化战略如出一辙,海尔多元化产品结构也成为焦点。张瑞敏坚持认为,全球化时代浪潮中,单一产业无法存活。因此,海尔进入医药领域,随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而,海尔药业至今依然亏损;海尔投资的‘海尔大嫂子面馆”连锁店,目前大多数已经关门;海尔电脑自上市以来就一直持续亏损,而不久前它竟还斥资100亿到台湾采购电子元件。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。青岛海尔2003年年报显示,其销售收入增长三年间降了4倍,净利润更同比下降7.08%。据悉在海尔集团将手机业务注入香港海尔中建的三年间,海尔中建每年营业额达到100%以上的增长,但仍然没有实现赢利。海尔中建2002年年报称,当年亏损6689万港元。据悉,海尔还要将其最优质的白电资产注入这个盈利无望的香港公司中,而这个亏损的香港公司日后居然还要成为a股青岛海尔的控股公司!

从海尔的砸不合格冰箱事件开始,海尔开始了抓产品品质的名牌战略,产品的品质成了海尔集团的管理重心,借助这件事,海尔也赢得了消费者的信任,然后其实施的“海尔星级服务”推动了海尔的发展,其打造“中国家电行业第一品牌”的抱负也得以实现,海尔从冰箱入手,将海尔打造成了中国第一冰箱品牌,当时消费者评价说“买冰箱买海尔的”。在冰箱行业里成为中国市场第一品牌后,海尔开始了由白色家电向黑色家电的延伸,由于黑色家电依然是电器行业,海尔进入后成功了。海尔的中心产业是电器行业,但目前海尔的产业已延伸到医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域,并且进入后的产业基本都是在亏损的。

海尔的亏损来源于:

第一海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本。其具体做法是:当地设计、当地制造、当地销售。在美国,海尔在洛杉矶建立了设计中心,在南卡州建立了生产工厂,在纽约建立了营销公司,三位一体。“美国本土化”的海尔,其雇员也主要是美国人。英国《经济学人》的文章说,在美国,海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络,海尔在美国只有10位研究人员。目前海尔在美国最头痛的是如何找到像样的经理人,因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手,海尔既没有品牌,又没有可打造品牌的雄厚资金,这种高成本运作模式很难持久。过去的6年里,海尔已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。而海尔在东南亚设的当地工厂已经关闭。海尔海外市场很大程度上只是“小规格品种获得了成功,大多数的产品并没有如愿以偿,甚至没有中国出口的数量大、品种多。而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。”

第二,进入后的行业难以复制其家电行业的优势。海尔进入移动手机行业以来,就一直采用它的家电经营模式,试图把它成功的家电经营模式复制到手机行业来,然而,海尔并不能把家电业务和手机业务整合到一起。手机是快速电子消费品,在很多方面和家电不同。首先,手机要求很强的科研能力,需要快速地不断创新,而家电相对来说这方面的要求没这么强。一线品牌手机不断强化技术优势,在手机行业,一天技术领先,可能就是天天领先。海尔等国内手机厂商在这方面并不具备这样的科研创新能力,在手机生产技术方面,目前海尔手机和大多数国产手机一样,都是拿来主义,生产线主要就是简单的组装。其次,手机的设计理念和设计能力也要求非常高,必须时尚好看,这和家电行业有较大的差别,这也不是海尔的强项。 在手机设计方面,目前海尔主要是依赖oem厂商,由于缺乏设计和生产过程中十分重要测试仪器,手机出厂的检测和领先公司相比还有较大差距,这也导致了一些质量问题。由于缺乏核心技术和设备,质量很难有保证。虽然海尔曾经在发现手机业绩滑坡后大幅度调整干部,但调整范围过大,据说曾一次性让42位产品经理中的28位下课,手机部门负责人宋春光也被降职。第三,手机品牌优势要求非常明显,越是领先品牌,越是受到消费者偏爱,国内消费者会越来越多选择著名的领先品牌。第四,手机行业对管理、成本控制和规模的要求很高。这些特点决定了手机和家电完全不同,也是海尔很难把它的家电优势转移到手机业务上来,实现不了整合效应的主要原因。第五,在手机的营销渠道上,海尔也不具备优势。现在电信运营商在和手机厂商进行战略合作的时候,都是与大品牌进行合作,海尔虽然在洗衣机和空调等家电渠道上有优势,却不能运用到它的手机业务上面来。同样,海尔进入的pc产业也以亏损告终。1998年,海尔与tcl、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起pc产业大旗,进军pc产业。海尔计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3c连锁有限公司和软件有限公司,负责经营海尔电脑。此后3年,海尔电脑虽销售有所上升,但是总体上仍然是亏损。最终海尔对pc业务进行了冷处理,此后基本上在pc业务上没有什么大动作。 2001年底,海尔集团放弃电脑制造,改请台湾两家厂商做oem。几乎同时,北京、成都等地的海尔电脑开始断货,2002年上半年,海尔电脑各地办事处关闭,海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管。2002年3月,海尔3c连锁有限公司被注销。 随后据媒体披露,海尔集团在电脑业务上直接亏损5000多万元人民币,总计亏损超过9000万元。

第三品牌核心产品不乐观。海尔除在手机市场上表现糟糕,它的传统优势项目洗衣机也表现得不尽如人意。虽然其营业额增长了约19%,而实现利润却仅仅为2240万港元,比去年同期的5580万港元,下降了一半还多。对此,海尔归因于2005年的新产品开发支出庞大,加上塑胶和钢片等原料价格上涨所致。海尔称,现在原材料价格已趋于稳定并有下降趋势,而其位于山东胶南的产能达100万台/年的新厂将于2005年下半年投产,再加上洗衣机消费市场旺季的到来,这些都会对其下半年业绩有所贡献。海尔新厂的投产和计划在重庆投资设立新厂,有助于海尔围绕主业发展,然而洗衣机等家电行业是成熟行业,价格战使得行业获利空间有限,而扩大产能则有可能面临一个负面作用———原材料价格的上涨可能给海尔带来巨大的成本压力。2002至2004年的销售数字对比中发现,在格力、美的、科龙和海尔四大家电巨头中,海尔的销售净利润率和净资产收益率基本都落后于其它三家。种种迹象表明,一直以白色家电起家并始终将白色家电作为惟一重心的海尔集团,其核心产品空调、冰箱产能增长十分缓慢,产能份额不断下滑,原有的市场地位正在受到威胁。其实在海尔品牌战略转型时,其传统强项——白色家电业务已相当成熟,而电脑、平板电视、手机和家居仍处于发展阶段,需要集团的重点扶持。公开资料显示,2004年青岛海尔的空调、冰箱市场份额分别为11%和18%,其中空调的排名落后于格力、美的,居于第三位;冰箱落后于科龙,居于第二位。按照目前白电主要生产商的产能扩张计划,国内空调行业产能在2005年将有1500万台左右的增长,同比增长20%;而冰箱则有约700万台的增长,增速也达到20%。“与此形成对照,青岛海尔在2005、2006年却没有大的产能扩张计划,预计到2006年,其空调市场份额将下降到8%,冰箱下降到13%,原有的市场地位将受到威胁。”而产能正是解析白色家电行业的一个重要指标:该行业的技术含量较低,原材料及零部件成本占生产成本的80%以上,行业平均的营销费用率(即营业费用/销售额)也超过15%,行业整体销售净利润率则不足2%。在如此薄利的行业中,规模化采购(包括销售、运输)带来的成本节约对企业的盈利能力显得至关重要。据公开资料,2004 年薄钢板、塑料的平均价格有近20%的上涨,铜价更是上涨40%以上,对于空调行业来说,2004 年空调压缩机的供应缺口达到500 万台左右,价格也相应有逾20%的上调。另外,由于白色家电具有同质化的特征,在行业总体产能过剩的压力下,产品价格也势必处于下滑状态。在价格与成本的双重挤压!

下,其白

色家电毛利率将不可避免地收窄——即使海尔集团统一的采购平台能通过规模采购消化部分成本压力。“预计2004 年综合毛利率为14%,比2003年下滑0.9个百分点;2005、2006年进一步下滑至12%。”该前述报告这样分析预测。值得一提的是,虽然主营白电业务的上市公司青岛海尔(600690,sh)2004 年空调、冰箱的外销量分别占其总销量的20%和50%,但外销对盈利的贡献并不太大,一是由于外销产品集中于低端,均价远低于内销价格,另一个重要原因则是,与其他国内厂商以oem为主不同,海尔产品的外销主要以自有品牌进行,并且在海外设有生产基地,费用开支要高于同行,在扣除费用之后,外销部分对利润的贡献极小。

俗话说:成也萧何,败也萧何。海尔从一个亏损的企业发展到中国惟一进入世界500强的企业,打造了海尔王国,可以说品牌延伸功不可没。海尔以冰箱起家,向同类别的白色家电延伸,再以白色家电为核心,向相关领域如黑色家电,移动通讯等信息领域延伸,然后又涉足医药、食品、金融等领域,应该肯定的是海尔前期的品牌延伸是遵守了规则的,但当其进入移动通讯领域时,因为技术、设计、渠道等方面的原因就决定了它要付出沉重的代价,再到医药领域时,就决定了注定要失败。因为医药领域与海尔的原产品属性是不能兼容的,产品属性是互相冲突的,特别是医药领域是竞争异常激烈的,即使专业的医药品牌都感到力不从心,海尔以本身属性并不相关的延伸产品进入,无法说服消费者。海尔进入多个领域后,由于产品线太广,机构庞大,费用开销高,进入行业后的产品亏损,降低了集团的整体收入,同时主营产品市场的变化和原材料的涨价,主营产品销售额上升,但利润反而下降了。

海尔在白色家电成功后,品牌延伸到黑色家电,但是其无止境的延伸到和主营产业(家电)不相关的产业时,其家电的优势无法复制到延伸的产业,就如三九集团曾经进入啤酒行业,结果是大败而归,消费者在喝999啤酒的时候感觉到有药味,其原因是999是做医药行业的,你脱离品牌的主产业,跑到食品行业里来,特别是啤酒和胃药,消费者在想,你是不是想让我喝你的啤酒,把胃喝坏了,再吃你的胃药。海尔收购其他行业的企业基本上又都是亏损的,或者就是需要投入大量的资金。其实品牌在延伸的时候都是需要遵守一定的游戏规则的,这就如在战场,在战场上,你不好好的占领自己应该站的位置,跑道一个不属于你的位置时,你挨枪的可能性就非常大,随时都有生命的危险,而商场是没有硝烟的战场。在品牌战略中。品牌的延伸需要遵守:品牌的核心价值和品牌个性,延伸产品与原有产品的属性,延伸产品的市场前景、竞争状况,企业的财力和品牌推广能力等,而品牌核心价值能否兼容延伸产品且属性不相冲突是最重要的,其次就是延伸产品的属性问题。

品牌无限制的延伸,海尔这个中国曾经的第一品牌走向了亏损,也向国内其他品牌敲响了警钟,我们期待海尔能尽快摆脱亏损的状况,重新树立起中国品牌的威风。

海尔,希望你能一路走好!