全球性的裁员潮成为金融危机扩大化、深化的又一种表现。受全球经济衰退影响，近来世界多家知名企业纷纷采取了裁员的措施以缓解压力。事实上，世界知名企业的裁员高峰正在到来。如今，除金融界外，这股裁员风已经刮到互联网、汽车制造及饮食服务等行业，联想、中原地产、汇源果汁等企业纷纷举起裁员之刀，以应对这场危机。
在裁员事件中，被裁员者，执行者和幸存者是裁员事件涉及的三类人。过去，人们普遍认为幸存者因为保住了工作而欢欣庆幸，肯定会以更大的热情投入工作，而被裁员者的境况更为悲惨，大量的研究和对策建议都是针对被裁员者进行的。但是大量的研究表明，事实并非如此。
1992年brockner将幸存者一词引入到对裁员后留岗员工的描述中。他认为留岗者所经历的心理冲击一点也不亚于被裁员工。这种心理状态与那些经过重大灾难后侥幸活下来的人一样复杂而矛盾。大量研究表明，裁员幸存者会表现出士气低、工作和组织满意度低、愤世嫉俗、不安全感、对雇主的信任和忠诚流失以及罪恶感等心理反应，这种种心理反应和情绪体验会降低幸存者的工作积极性，进而影响组织绩效。可以说，裁员幸存者的表现决定着裁员的效果，幸存者是组织在将来发展中最需要依赖的力量。因此，了解裁员幸存者的工作心理特征并采取针对性的对策是一个十分重要的命题。
一、裁员幸存者的组织心理与行为特征
与其他重大灾难后侥幸活下来的人一样，幸存者的心理是十分复杂而矛盾的。从与工作相关的维护来说，幸存者的心理特征表现在如下几个方面：
（一）工作不安全感提高
工作不安全感这一概念反映的是员工意识到工作受到威
胁，却又无能为力的程度。大量的研究表明，失业是导致工作不安全感的最直接的因素，对工作和生活的影响也最大。
很多企业历史上发生过多次裁员。一项研究表明，在1998－2002年的四年间，6593家美国大型企业有过重复裁员的经历，其中一半以上甚至进行过第三次裁员。裁员幸存者仍可能继续经历裁员，因此他们依然会受到组织未来裁员前景的威胁，这样一种形势提醒人们，工作是不稳定的，在一次裁员中幸存下来并不意味着失业可能性的终结。显然，重复的裁员经历会使幸存者的工作不安全感加重。正像“幸存者综合症”研究组织的首席专家、哥伦比亚商学院乔沃尔·布洛克勒教授所言：“幸存者会因能活下来而觉得幸运，但另一方面，与沉重的消极情绪相比，这种积极的情绪却微乎其微。人们想到更多的是‘也许事情还远未结束’，‘不幸也可能发生在我身上’”。
幸存者面对不安全感，常常会有两种反应。积极的反应是改变过去“求稳定”的工作观念，努力提升自己的能力，尽量降低工作不安全感给自己造成的困扰，增强在变幻莫测的就业市场上求得发展的本领。消极的反应是为保护自己的职位做出不利于组织绩效的行为，如把本部门的资源贮藏起来而不与其他部门共享，减少同事之间知识和技能的共享，搞办公室政治，拉帮结派排挤同僚等。
（二）工作满意度降低
无论是被裁员者、裁员的执行者还是幸存者，裁员都会导致他们的工作满意度产生变化。
wagar(1998)对1907个组织的调查结果表明，实施了永久性裁员(即完全切断员工与企业之间归属关系的裁员)的组织，其员工满意度较低，员工对组织政策的抵触情绪较强；相反，进行非永久性裁员的组织，其员工的满意度较高，员工对组织政策的抵触情绪较弱。
此外，裁员后组织的管理幅度会加大，呈现出扁平化的特征，会减少中层管理者的晋升空间，因此他们的职业生涯发展的困难增大，于是工作满意度降低。
（三）组织信任度降低
信任既包括对组织的信任，又包括对领导者和同事的信任。有研究显示，裁员
会严重削弱员工对高层管理者的信任感。裁员之后，领导者和工作流程的改变会严重影响员工的信任感。国外的一项研究表明，裁员后的员工对于“空降”领导者的信任大大低于企业内部提拔的领导者。tourish等人(2004)发现幸存者对未来的同事，不管是本单位还是来自其他单位的同事，都有良好的信任感，但他们对中层和高层管理者的信任感则与被裁者一样低。
一般员工对高层管理者的不信任感还会受裁员过程长短的影响。漫长的变革
过程会将员工置于惶惶不可终日的“失业阴影”中，从而削弱他们对高层管理者管理能力的信任。裁员过后，中层管理者会有很多机会接近一线员工，如果他们能够趁机向员工宣扬企业各方面的变革情况和未来前景，则有助于提升员工对组织的信任感。
（四）心理契约违背感和组织承诺降低
在传统的心理契约中，雇主为员工提供就业保障、职业前景、内部培训和发展机会，并帮助员工解决问题，而员工则以忠诚与承诺作为回报，双方基于“信任”而合作。裁员使得组织的就业保障承诺不再可信，从而导致传统的心理契约的失效和新的心理契约的形成和扩散。很显然，经历裁员后员工形成的新的心理契约中不可能再有企业会给予员工终生雇佣的印象，因而员工也不会回报相应的承诺和忠诚。
传统的组织承诺理论认为，员工随着自己在时间、精力甚至金钱方面对组织投入的增加，会越来越不愿意离开组织。组织承诺的一个基本理念就是互利，只有当组织对员工做出承诺时，员工才会对组织有所承诺。裁员是组织放弃承诺的艰难过程，在这一过程中，员工自然也会降低自己对组织的承诺。虽然不少企业裁员后员工可以忍受长时间加班、减薪和年终奖缩水，表现出组织承诺感提升的假象，他们的承诺是出于对自己利益的考虑——即不愿意去面对跳槽风险，而不是出于对组织的忠诚。
brockner等人对裁员与组织承诺的关系进行了一系列的研究。他们发现，在经历了同样不公正的裁员之后，原来组织承诺水平较高的幸存者的承诺水平下降幅度较大。
（五）工作压力增大
工作压力大是幸存者的重要心理特征。来源于工作的压力主要有如下几个方面：一是由于裁员会对已有的岗位职责和工作流程进行改造，其结果是造成员工的工作职责变得不明确，并需要较长时间才能重新适应新的工作内容，因此产生工作压力；一些员工由于流程改造员工换到新的工作岗位时，却无法从旧的业务中脱身；一些从管理岗位退居二线的人发现，他们在之前多年的工作中积累的技术和经验在新工作岗位上却根本用不着。
此外，幸存员工的压力还来自于新的人际关系。裁员后的重组往往使来自不同部门的人成为新搭档。新搭档间要建立良好而持久的关系，不是一朝一夕之事。经过裁员后的员工大多对新的搭档抱有不信任心理，从而很难相处。有些裁员幸存者声称，他所在的组织没有帮助员工协调新的工作关系，使新到一个部门的员工如履薄冰。裁员前那种紧密协作所需要的信任荡然无存。
此外，裁员后的未加处理的物理环境也会对员工产生影响。裁员后原来拥挤的办公室会变得空荡荡的，这对员工的心理健康是不利的。员工面对前同事留下的空坐，容易回忆过去一起工作的情景，从而产生内疚感；再者，空坐越来越多，员工会形成公司业绩日益下降的感觉，容易产生自身职位的不安全感。也有研究表明，员工留在周围工位已空空如也的环境中容易产生压抑感。
二、基于裁员幸存者工作心理的组织干预
幸存者的消极心理不可避免的影响了个人积极性和团队绩效，幸存者的工作表现决定着裁员和重组的成败，因此，裁员前、裁员中和裁员后要采取措施，预防和减少幸存者消极心理的出现，对于已经产生的消极心理，要采取措施积极干预，把消极心理对工作绩效的影响降低到最低水平。
（一）程序公正
幸存者消极心理的出现与裁员公正性高度相关。对于一个公司裁员来说，裁
员的透明度和公正性非常重要。裁员过程充满“暗箱操作”，必然带来员工的猜疑和暗斗。如果裁员没有保证公平性，员工的士气将受到严重的打击。在裁员过程中，要做到信息透明，公开、公正、公平，一旦作出决策，应当及时公开地向所有员工传递正面、积极的讯息，以增强员工对“公平性”的理解，力求使员工感到他们的工作和待遇是公平的，从而确保其工作热忱。
在英国，判断企业经济性裁员是否公正的标准之一是该裁员程序是否公正，其检验标准是所谓的“合理行为”标准。在1982年williamsv.compamaxamltd案中，英国劳动上诉法院(eat)提出了以下五项原则：1．企业在面临职工富余时，应尽可能多地发出警告，以便工会与职工考虑解决方案，寻找其他工作；2．企业应该与工会协商实现目标最佳方式，尤其是商定被裁减人员选择标准；3．被裁减人员选择标准应经得起公正的检验；4．企业须保证实际的选择符合上述标准；5．企业应明确是否存在其他可提供给职工的工作。上述原则对于我国企业裁员也是很有参考价值的，事实上国内多个知名企业遭遇“裁员门”事件，有两个方面倍受诟病，一是毫无征兆的闪电裁员，二是裁员选择标准不透明。
（二）重塑企业文化
企业文化是企业宝贵的精神财富，其对员工的激励作用是无形而持久的。裁员如果能符合企业的精神文化，那么，在裁员过程中既能取得员工的支持，在裁员结束后，又能迅速减少幸存者的消极心理。一般地，企业裁员会动摇企业原有的文化根基，给留任员工带来较大的心理压力和负担。在这种情况下，企业应主要采用激励手段而不是约束手段，以鼓励员工的工作和创造热情、帮助员工树立新的价值观、重新找到归宿感，这是保证裁员最后取得成功的关键要点。企业在裁员前，可以先运用文化攻势，宣传企业新的文化概念诠释和发展蓝图。裁员结束后，可采取的措施有激励员工积极参加公司的管理和决策，提高工作内容的趣味性，使工作变得富有挑战性，给予员工新的发展机会。这些措施在一些成功的企业管理实践中都取得了较好的效果。如美国通用电气公司的“解决方案”计划就是一则成功的案例。该计划的基本特征是：工作团队，沟通，有效使用资源，消除浪费，不断变革。从表面上看，这一计划并不复杂，但是，该计划的背后隐藏着一种新的管理哲学，即经理人员的任务是创造工作环境，使执行者能够充分发挥其特长和创造性。柯达公司在裁员后也采取了鼓励员工参与决策、团队管理，教会员工实行自我控制和管理等类似的措施，收到了较好地效果。
（三）积极沟通
重建留任员工的安全感和忠诚度最好的办法是管理者及时公开信息，并本着坦诚的态度与幸存者充分沟通。管理层通过员工的业绩反馈来强化员工的积极行为，这是强化激励作用；管理层通过对员工目标完成状况的反馈来激励员工向目标前进，这是目标激励作用。这两种激励都有利于留任员工重建或加强对企业的信任感，从而维持或提高他们的忠诚度。
沟通还有利于排解员工压力。当公司被迫缩小规模时，希伯特认为经理们应对留下来的员工有更多的耐心，以便尽快消除他们心理上的阴影。对于员工来讲，允许他们在工作群体中吐尽对裁员的消极情绪、表达自己的挫折感和不安全感是促进他们积极心态尽快复原的最好方法，沟通提供了一种释放情感、缓解压力的情绪表达机制。
（四）有力领导
对于管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字，很多领导或者企业管理者为了逃避这个责任，往往会说出诸如“辞退你并不是我的意愿，而是老板的意思”这样的话，将责任推给上司，这是很不应该的，这样的推卸责任给被裁员工和在职员工都会带来其他负面的想法。
一项调查表明，在企业裁员的过程中，管理者在帮助或阻碍员工的转化上，
起的作用是非同小可的。如果在裁员的过程中，管理者没有提供足够的指导、帮助和信息，人们对他的印象将会变坏，管理者如果在裁员的过程中口风不实甚至耍花招，也会丧失人们的信任，甚至会遭到鄙视。对员工来说，管理者代表的是组织，对管理者的信任度和印象变化，意味着对组织的信任度下降。裁员结束后后，管理者对于未来充满信心，并且积极应对出现的问题，那么他会得到员工的赞赏，这对于提高执行力和员工绩效是有利的。管理者如果能经常通过沟通或者集体活动和员工打成一片，幸存者们会因此更加信任他们的领导。
（五）培训支持
裁员过程中涉及的三种人，即裁员执行者，被裁员工和幸存者都需要培训支持。宣布裁员的管理人员，在整个裁员实施过程中，要面临诸多问题，如以何种方式宣布裁员消息，预料员工会有何反应，应采取何种措施以应对各种问题，如何维护组织形象等等，他们面临的压力是巨大的。面对上级的要求、下级的期待以及特殊的人际关系网，他们感到无比的困扰与难堪。特别是作为直接执行者与宣布者的中层管理人员，如果得到的只是高层的指令而非有力的支持与援助，会感受到强烈的危机与压力并使本人对公司的信任感降低。因此，在裁员前对裁员的执行者进行培训，对裁员的目的、意义、操作流程、可能遇到的问题及解决方法、压力管理等进行培训，就能起到良好的效果。
对幸存员工，则可以进行如下几方面的培训：1．让员工明白公司的困境，裁员实属不得已而为之。每个人必须以自我负责的态度去开拓和创造自己的未来。2．为员工提供可以团队心理训练、心理知识讲座、自信心训练等培训，让员工从自身做起，增强自信与抗压能力。3．根据企业在裁员之后的考察与分析，有针对性地对留任员工进行技能培训，提高他们的业务素质。这样既可以给员工产生“既然会让我们继续培训，就说明我们不会出现在裁员名单里”的心理态势，增强可以继续留任的安全感。同时，也为企业的继续发展打下更为坚实的业务基础。
（六）人力资源整合
裁员使得员工人数减少、工作范围扩大并产生新的工作伙伴关系，因此，裁员后应立即进行人力资源的整合，防止上述因素导致的员工压力和工作效率低下出现。
一是修正工作业务流程。因裁员标准的刚性以及各种意外因素的影响，通常会出现偏离企业裁员目标的情况，如想留的人走了，想裁的人留了;加上裁员之初准备的职位及业务流程设计可能本身存在不合理和不尽人意的地方，在裁员后如能及时发现并进行修订和改正，对提高组织运行的效率和效力是十分必要的。二是修正岗位职责。裁员结束后，对出现减员的部门要立即更新员工的岗位说明书，明确岗位职责和绩效标准，并根据工作量和质量要求相应调整员工薪酬，以减少因人数减少或新伙伴加入而出现的任务不明，相互扯皮现象。三是整合新的工作关系，可以通过团队竞技、联谊会、集体培训等方式，加强了解，促进良性互动。
（七）环境改造
裁员后空置的办公环境对员工心理产生消极影响，裁员后员工之间随意移动办公室物品，抢占有利资源一定程度上干扰了工作。因此，裁员后对办公环境进行再设计，并辅之以符合企业文化的装修设计既能缓解员工心理症状，又能起到激励作用。国外企业的做法是裁员之前先盘点办公室区域布局，然后根据裁员后的情况和公司战略需要，设计彰显新的文化氛围的空间布局。比如哪些部门可以加强协同更加紧密、哪些可以进一步缩减；把空置的办公室变成配有按摩椅、沙发和等离子电视的安静房间或是提供配备有舒适座椅、上好咖啡和互联网连接的小型密谈室等。针对裁员后员工随意移动办公桌椅、偷换显示器、公物私用的情况，可以将每件办公家具都贴上无法揭下的编号标签。
总之，裁员幸存者的表现最终决定裁员活动的成败，而心理因素又是最微妙、最复杂的隐性因素，裁员的执行者必须谨慎的对待出现的各种问题，才有可能获取裁员增效的胜利结局。
