【摘 要】 在网络经济和竞争全球化的今天，企业需要战略成本管理来保证拥有并继续保持市场竞争优势。本文在界定战略成本管理概念的基础上，试图构建战略成本管理的一般框架：价值链分析、生命周期成本管理、战略成本定位分析、成本动因分析和供应链成本管理。基于这五个内容的战略成本管理，企业将获得并保持行业领袖的地位。

【关键词】 战略成本管理； 生命周期成本管理； 战略成本定位分析； 成本动因分析； 供应链成本管理

在经济全球化和电子商务冲击下的微利时代，市场竞争日趋激烈，传统成本管理的弊端使其无法承载企业竞争的需要。在这种情况下，企业要拥有并继续保持市场竞争优势，应该从更深、更广的角度去思考成本管理的含义，战略成本管理应运而生。战略成本管理最初由英国学者于20世纪80年代提出，美国学者迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中对战略成本进行了详细阐述和探讨。

战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。战略成本管理解决的问题是如何利用成本信息进行战略选择以及“不同战略选择下如何组织成本管理”。战略成本管理就是基于“正确地做正确的事”的成本管理，即企业将正确的产品或服务在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和合适的状态与包装，以正确的价格送到正确的地点的成本管理。战略成本管理的实质是消除企业不正确地做正确的事、正确地做不正确的事和不正确地做不正确的事所发生的费用。战略成本管理一般包括价值链分析、生命周期成本管理、战略成本定位分析、成本动因分析和供应链成本管理等五个方面的内容。

一、价值链分析

“价值链分析法”是由美国著名战略学家迈克尔·波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析是指企业通过对企业内部价值链、企业外部价值链和行业价值链的分析，寻找并消除企业内部、外部和行业中不增值的作业或活动，提升增值作业的活动。

（一）企业内部价值链分析

企业内部价值链分析将着眼点放在企业内部，即从购入原料、加工产品到销售商品的过程。在这个过程中，企业的每一个作业或活动都应该是为顾客创造价值的“基本单元”。企业内部价值链分析能够发现其价值链中不利于企业竞争优势形成的“无附加价值”活动，并从以下几个方面进行改进：1.简化高成本价值活动的经营和运作；2.通过改造价值链以消除某些产生成本但增加顾客价值的活动；3.简化产品设计，使产品的生产更加具有经济性；4.对高成本活动进行更新布置，将其安排在行动的展开成本更加低的地理区域；5.投资于可以长期有助于成本节约的技术改善因素，如自动化、机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等方面；6.看某些活动是否可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的开展由合同商来完成比自己完成是否更便宜；7.再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产效率，提高关键活动的效率或者改善企业对价值活动的管理；8.围绕棘手的成本因素进行革新，如对工厂和设备追加投资等。

（二）供应商价值链分析

从创造顾客价值的角度出发，企业对供应商价值链进行分析的主要目的在于同供应商建立基于竞争战略优势地位的战略合作伙伴关系，寻求成本持续降低的机会。在供应商价值链分析的基础上，企业应评估供应商价值链及其与企业价值链之间联系的合理性并采取战略改进行动：1.帮助供应商进行价值链的再造，以节约产品的生产成本，从而降低本企业的采购成本；2.同供应商进行谈判，通过采购价格的下调，降低采购成本；3.采用最经济的联系方式，以达成供应商价值链与企业价值链的合理对接；4.考虑更换供应商，以寻求最低的采购成本；5.通过价值链体系的后向整合，对供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。

（三）购买商价值链分析

企业对购买商价值链分析的目的在于同购买商建立基于形成稳定销售渠道的战略合作伙伴关系，拓展企业产品的市场份额，增强产品的市场竞争力。在购买商价值链分析的基础上，企业为了提升企业价值链与购买商价值链之间联系的合理性，可采取的战略改进行动有：1.帮助购买商改善价值链，以节约其运营成本，从而降低最终消费者的购买成本；2.从维护产品最终消费者的利益立场出发，调整购买商的盈利水平；3.采用最经济的联系方式，以达成购买商价值链与企业价值链的合理对接；4.考虑更换购买商，以寻求最低的分销成本；5.通过价值链体系的前向整合，对购买商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势（thompson strickland 1998）。

（四）竞争对手的价值链分析

企业通过对竞争对手的价值链分析，能够明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，这样可以开展成本标杆学习，以消除成本劣势，创造成本优势。成本标杆学习的核心是比较企业价值链中的基本价值活动的优劣程度——如何培训员工、如何采购原材料、如何安排生产流程、如何构建企业的营销渠道以及如何提升品牌、质量如何控制等等。竞争对手价值链分析的基本步骤是：了解竞争对手的成本构成等情况，评估竞争对手价值链的合理性和科学性，开展成本标杆学习，采取消除成本劣势，创造成本优势的战略行动。

（五）行业价值链分析

行业价值链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，通过战略联盟或兼并等形式，确定企业的整合战略。在行业价值链分析的基础上，企业应基于行业价值链的系统协同效率来建立竞争优势：1.企业在不断优化内部价值链的基础上获得专业化优势和核心竞争力，企业通过基于专业优势的行业联盟提升自己的获利能力；2.企业通过战略联盟、品牌联盟、技术联盟等战略手段深化与行业价值链上下企业的关系，进而增加自身产品或服务的获利性和竞争位势；3.企业注意强化行业价值链中的瓶颈环节，通过强势的高效率企业对低效企业兼并、建立战略合作伙伴或行业价值链主导环节的领袖企业对行业价值链的系统整合等方法，提升整个行业价值链的运作效能；4.企业必须识别、发现和控制行业链的核心价值环节——高利润区，将企业资源集中于此环节，成为行业价值链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移；5.作为行业领袖的领先企业，密切关注所在行业价值链的发展和演进，引领整个行业去应对其他相关行业的竞争冲击，以保持整个行业的竞争优势，谋求行业价值链的利益最大化。

二、生命周期成本管理

早在20世纪60年代初期，美国国防部就开始进行关于产品生命周期成本计算的研究并尝试其实施方法，力求设计和开发出“全生命周期成本”条件下总成本最低的产品。“全生命周期成本”包括由生产者负担的成本和消费者承担的产品使用成本、废弃处置成本等。

（一）生产者成本管理

生产者成本管理是指成本管理者站在生产者的角度统观包括生产者成本与消费者成本的生命周期全过程的成本，以期加以先导的前馈控制，特别是对设计后阶段的制造成本和用户使用成本的控制（余绪缨，2005）。美国的“成本设计”活动与日本的“成本企画”模式均是生产者成本管理的表现形式。美国的“成本设计”活动是对开发、设计阶段、产品制造阶段和使用阶段发生的成本设定目标值进行先期控制，或者说是在限定的成本条件下进行设计，在军用产品的图纸上注入成本思考以解决国防经费的不足问题。成本企画是由丰田、日产等汽车公司在实践中摸索出的更系统、更具成效的成本企画模式，即将成本管理的视野全面转换到了产品开发、设计阶段，针对目标成本将价值工程分析方法与成本估算方法结合为一体运用，以达成先导式更具实效的成本管理方法。

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