业务流程再造（bpr）在20世纪90年代被首次提出，但流程再造所包含的概念和观点并非全新，它是在许多前人的管理思想和技术方法的基础上发展起来的，这些基础包括流程管理思想、组织管理思想、信息技术引发的管理观念变化等等。业务流程再造，实际上包含了对各种管理思想和观念的“集成”加工。

流程管理思想

流程再造的核心思想是流程管理思想，而业务流程管理并不是一个新概念。最早的流程管理思想，可以追溯到泰罗的科学管理。泰罗倡导的工时研究。实质就是对工作流程进行系统分析。在此后的岁月里，这种思想一直是工业工程的主要思想。对流程的改善和对流程的反思，起源于质量运动，其先驱是20世纪40年代贝尔实验室的质量学家们。他们提出“质量控制”的概念，这个概念包括对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是制造流程而不是跨职能的经营流程。20世纪70年代以日本为先导的全面质量管理（tqm），追求对工作流程持续而渐进式的改善。其工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对现有流程“四两拨千斤”式的最少变动方式，来谋取质量和效益上的不断改善。20世纪80年代末期，美国和欧洲的一些大公司开始怀疑这种渐进式改善的效果，认为其不足以满足企业变化的需求。同时，信息技术的飞速发展，为流程的彻底改造提供了可能，产生了“价值链”概念，也引发了“为制造而设计”、“并行工程”等思想。这些思想把流程管理关注的焦点由流程的某一职能扩大到跨职能的整体，以信息技术和组织调整为整个流程变化的推动器，追求流程业绩的巨大改善。流程再造就是在这一思想基础上发展起来的。

组织管理思想

西方现代组织理论，常常把组织管理划分为组织结构与组织行为两大部分（有的学者增加组织文化，分为三大部分）。组织结构反映的是分工与协作的工作关系，追求在一定的经营目标下，对职务活动与职务关系做出合理安排。组织行为则反映的是人们在企业运行中的人际关系，以人为中心，以提高士气为目标，落脚于如何激励、沟通和领导等问题上。流程再造的组织管理思想也可以从组织结构和组织行为两个方面来概括。在组织结构方面，流程再造集中于结构设计和工作设计，尤其强调结构设计中的工作团队或流程小组，强调工作设计中的工作内容丰富化，凭借组织结构的变化来促进员工从专才向通才的转化。但在组织行为方面，流程再造似乎力图避开难点，打算以业绩评价为突破口来调整组织行为，主张按工作结果来定薪，按能力来晋升。可以说，流程再造继承和发展了组织管理中的结构理论和思想，并把组织结构的改善与流程管理结合起来。但是，组织行为研究的薄弱以及组织文化研究的缺失，使哈默和钱皮的流程再造隐含了潜在的危险。后来不少公司流程再造项目的失败，同这一不足有密切关系。

信息技术与管理观念变化

信息技术的发展，对流程再造影响最为直接也最为巨大。所谓流程再造，实质上就是利用信息技术，打破旧有的常规。所以，信息技术不是用来帮助企业原有流程更好运行的改进工具，而是用来摧毁原有流程的重磅武器。正是基于这种思路，哈默和钱皮强调，如果公司领导人不能改变自己的信息技术观念，就不会有流程再造。新的信息技术不能仅仅用来改善当前的工作，而是要用来做以前没有做过的工作。信息技术的一个重要特点，就是使信息可以在多个地方被重复使用，实现增值，同时却不会增加成本。信息系统不是着眼于发挥专家的作用，而是着眼于使通才式的非技术人员能够完成过去只有专家才能完成的工作。以往的组织结构往往在集权和分权上争执不休，而信息技术可以使组织同时获得集权和分权的好处，集权和分权的矛盾将不复存在。在强大的信息系统支持下，高度集权和高度分权可以在同一时空出现。在这种全新的组织结构中，决策变成了所有组织成员的份内工作，而不再是经理的专利。公司最基层和最高层之间的距离被大大缩短，甚至可以零距离运作。因此，流程再造必须创造性地利用信息技术，通过再造转换管理模式，使先进的信息技术真正发挥管理效益。

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