真理与谬误只在一念之间，我们在erp+bpr模式的游荡与痛苦的争扎之中，如果还不能够醒悟，全身心地放弃这一本末倒置的东西，那么只能够说明企业的管理者既不是管理方面的一个好的"学生"、也不是一个管理方面好的实践者，在挣扎之中还未参透和领悟流程再造（bpr）的深刻含义。

事情并不算太坏，在无奈、等待、痛苦、思索将要绝望的时候，终于看到了国内一些大型企业"变革"的曙光，中国的通用技术、中国的海尔、中国的，都已经正式奏响了洗心革面的新篇章。在这场变革之中，海尔的张瑞敏正在用自身的实践、学习、感悟与创造正在书写着另外一篇真实的《企业行动纲领》，他保持了一切中国人特有的敏锐与质朴，在书写这一篇章的同时，也同时用实践在书写着另外一个信息化的篇章：bpr+erp≠erp+bpr(在此继续使用erp这个词汇来代表信息化)。在下面的文字中不难领略海尔的实践所述说的一切。

"突然之间，生意不再那么好做了"。这是《企业行动纲领》的第一句话。就是在这种环境之下，哈默为步履维艰并处于困惑的企业提出了"未来企业生存九大法宝"，诸如客户中心、企业部门边界消失等问题，完全抛弃了旧有的商业经营理论和既定规则。大多看了此书的人都会为这9大法宝所吸引，企业管理者都会认为，哈默博士的9大管理概念是现代企业经营中至关重要的内容，它将帮助企业管理者准确地捕捉到商业最前沿发生的变化，为企业未来10年的发展打造出一套新型的管理模式。

仔细阅读，书中的每一章都似乎是在陈说着海尔的战略思路，"业务流程至上"、"无结构化管理"、"推倒公司的外墙"、"虚拟整合，而非垂直整合"哈默提出的几乎每一个观点，海尔都已经或正在躬行和实践着。

哈默说："上一件大事就是拆除公司内部的墙，而未来10年中将要支配商业进程中的下一件大事则是拆除公司之间的墙"。 这个观点与海尔的"拆墙论"不谋而合！而且我们已经开始拆掉哈默所说的两堵"墙"。哈默在谈到虚拟整合时认为："虚拟整合意味着传统企业结构的解体。那些恪守垂直整合的企业必定会因为承担了自己不擅长的工作而不能发挥自己的特长"。这种观点与海尔集团的"不在于拥有多少资源而在于利用了多少资源，要让每一个人都成为一个业务单位sbu"异曲同工。

总之，如果说哈默的《企业行动纲领》的思路走在了管理前列，那么海尔的业务流程再造已经用实践诠释了这种思路。它成功地实践了"中国的革命——业务流程再造"，它使我们的思路走在了管理前沿，它让我们看到了bpr的真正光辉！这就是一位满腔热血的学者在"从《企业行动纲领》看海尔流程再造"中所发现的真谛。

而海尔所作的一切都是为什么呢，哈默博士的老搭档--钱皮阐述道"换句话说，企业必须响应客户的拉动，并且将这一拉动进一步拓展成为一种跨越组织界线的业务流程所特有的推动"，这就是客户经济所具有的一切核心特点的写照，电子商务时代的到来赋予了客户新的、更大的权力。目前，市场已经以电子化的形式连成了一体，无论个人还是企业都在利用这一更为积极的手段采购着自己所需的商品，同时尽情地选择着个性化的特征、合理的价位以及适宜的供应商，这正是客户拉动的具体化体现--通过相关的业务流程，客户正在实现着自己的价值取向。

海尔的产品创新、管理创新、传播创新已经深深地印在我的大脑之中，记得在99年在海尔信息化项目的实施过程中已经知道了sst（s-索赔、s-所筹、t-跳闸）的概念，但是并不清楚海尔所谋略的正是一场巨大管理变革的前沿。在2003年的年初，无意中被《海尔再造》、《流程再造提升海尔核心竞争力》、《从"企业行动纲领"看海尔流程再造》、《海尔流程再造推动"小康专列"奔驰》所吸引，才真正了解了海尔所发动的一场长达4年之久的企业变革，为了使读者真正了解这场变革所寓意的bpr的真正含义，特意将这些文字重新组合并与哈默博士所阐述的思想体系对照，形成相映成趣的思想与现实的辉映。