进入2o世纪9o年代，企业竞争环境在经济全球化背景下发生了深刻的变化。随着生产效率的提高，整个社会的物质资源的丰富，客户变得越来越挑剔，客户的需求变得更加多样化、个性化。企业为了在激烈的竞争环境中立于不败之地，采取了不断创新生产技术，逐渐缩短产品生命周期的方法。然而这并没有改变企业的处境。直到1993年，由美国学者哈默与钱辟提出的“企业再造理论(BPR)”才让企业取得了突破性的成功。

一、流程再造产生的必然性

1．传统的企业模式变革需要流程再造

传统的企业模式是建立在19世纪末西方管理理论基础上的，随着生产要求的变化已不能适应竞争的需要。首先，他们强调产品生产的标准化和规范化，采用重复性劳动以降低产品的成本并提高生产效率。然而，由于顾客对产品要求的提高，产品更新速度的加快，传统的企业生产模式使得企业生产的商品与市场的需要严重脱钩。它不但不能适应市场需求，反而阻碍了企业的正常发展。企业要打破僵局，就必须对传统的生产流程进行改造，以提高企业的适应力、竞争力。

其次，传统的企业模式强调组织按专业职能划分，各职能部门缺乏整体意识，无人负责整个经营过程，不能把企业内部各部门、各环节衔接起来，往往对外界的需求反应缓慢。有些企业可能刚开发出产品，顾客已经转移方向了，造成了大量的浪费，对企业的发展也很不利。因此，要改变滞后的生产，企业需要流程再造。

2．信息技术“黑洞”为bpr的产生提供了契机

信息技术的飞速发展引发了社会信息化的浪潮，人们利用信息技术积极有效地改变着生活，但在企业的运用中却出现了与人们的美好预期大相径庭的局面。运用计算机信息系统处理技术直接模仿手工处理业务和流程，就是用计算机对许多不合理的业务和流程进行自动处理，可这样又造成了人们按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作次序不如手工灵活，反而降低了服务质量。

信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一，就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做，然后考虑用信息技术来辅助它完成。人们不断尝试改变这种局面，并认识到企业能否用信息技术来提高自身的竞争能力，在很大程度上取决于企业是如何应用这些技术的。企业要真正应用信息技术提高办公效率，就必须进行流程再造。

3．竞争环境需要企业改变现有的流程

世界经济一体化进程逐渐加快，企业的竞争已经不能局限在某一个国家之内了，而应该面向国际竞争。企业要想保持竞争力，就需要有一个良好的组织结构，只有企业内部结构完善、流畅，才能在竞争中战胜对手。

现在企业已经在管理技术、制造技术方面有了很大程度的发展，例如柔性制造系统，是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统，利用它生产产品可以快速响应市场变化，满足顾客多样化和个性化需求。还有一些现代管理模式，如精良生产、准时制造和全面质量管理等，提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则。但是，这样还不能满足企业的经营环境，企业如果只是采用某个原则，可能会在某一方面有所提高，但是总体竞争力并没有改变。

这些问题表明，如果企业传统的经营管理模式不改变，即使采用了先进的技术，也不会对企业的效益有根本性的帮助。企业流程再造为企业的管理变革指出了一条可行之路。

流程再造的出现给许多企业带来了希望，企业希望能够借此机会改变企业原有的处境。调查资料显示，约有70—75％的欧美企业正计划实施bpr，更有许多企业通过bpr巳取得了喜人的成绩。如ford汽车公司、at&t、ibm等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。然而，bpr失败的实例也屡见不鲜，据统计70％ 的bpr项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。

二、企业实施流程再造时存在的问题

在实施流程再造过程常常关系到组织的各个方面，会遇到来自组织各方面的阻力，各职能部门如果只关心其自身利益，而不考虑组织的整体协调、统一，就必然导致流程再造的失败。

1．领导对实施流程再造不能始终坚持

高层管理者在决策时不能长远考虑和思想不够先进。有些企业的高层管理者意识到企业流程拖沓，影响企业的生产效率，但他们在对业务流程改变的时候只是简单地“合并同类项”，而没有强调对原有流程进行增值、创新和突破。

2．员工无法认识流程再造的必要性

在执行流程再造过程中，员工可能会担心在新的体制下其专业技术不能充分发挥或者被替代。此外，由于流程再造都是自上而下开始的，往往中低层员工不能认识流程再造的必要性和紧迫性，影响了流程再造的实施和效果。

3．过多依靠计算机软件完成业务流程再造任务

很多企业把流程再造简单地认为是流程电子化，过分依靠计算机软件完成再造任务，设计的流程可能十分漂亮但往往过分强调技术，缺乏参与性，也许只有训练有素的专家才会使用它。而且，很多企业认为信息技术部门的员工是流程再造的主导力量，把他们作为业务流程再造的执行者。

事实上，成功的业务流程再造项目一定是由业务部门而不是信息技术部门推动的。信息技术部门人员虽然受过专业训练，使他们具有胜任这一角色的能力，但是他们关注的往往不是企业的流程，而是将精力投入到计算机系统的建设上。因此，信息技术部门人员只能是流程再造的参与者，而不能成为执行者。

三、成功实施流程再造的关键因素

流程再造是企业在战略上彻底性的，而不是战术性的局部的改变。因此，在实施流程再造的时候，涉及到企业的各个方面，往往是一个细节可以牵涉到企业整体的效益。企业如何成功利用先进的技术，改变原有流程形式，最主要有以下几个关键因素：

1．信息技术的应用

信息技术是流程进行再造时主要考虑的因素，应用信息技术的流程能将物流、资金流和信息流有效地统一在一起。信息技术不仅可以大幅度提高原有系统的效率，同时它还会对原有流程的结构与方式产生根本性的影响。信息技术是业务流程优化和重组的技术基础，通过信息技术与其他专业技术部门的融合，使信息的快速处理、实时传输与全方位共享成为可能，它使企业克服时间和场地的限制，使企业实现资源跨时空的协同机制与分布式管理成为可能，流程沟通不再受到时间和空间的约束。

同时，企业由于实施流程优化或重组，业务的运作方式发生了改变，因此必须设计一个适合新流程的信息系统。

2．高层领导的支持

bpr的核心任务是将技术和人员两个关键因素有效地运用在业务流程的再设计和重构活动之中，从而推进企业组织的技术性和社会性发生适应企业整体绩效的改进和长远发展的改变。企业的领导者是流程再造的驱动者，他们应向员工描述企业未来的蓝图，感染每一个人，让企业员工产生目标与使命感。领导者坚定的信念和持久的热情是流程再造的精神动力，在重组过程中，只有领导者自己相信并热衷于流程再造，他才能及时准确地把信息不断传达给员工，感染员工，使流程再造成功进行。

3．培养员工的认同感

要成功进行流程再造，提高企业流程再造的质量，不能忽视员工的参与。要调动企业中的每个部门及员工，改变他们原有观念，甚至改变原有的非正式组织，使员工更加团结，行动具有一致性和整体性。通过流程再造让员工感觉到他们可以从原来的单一技能获得多项技能、从单一岗位到适应项目组里多个岗位、从企业业务的执行者到业务的参与者。员工的认同使整个企业的业务流程在设计、改造和实施的过程中，发挥更高的效率，取得更好的成绩。

4．组织结构变革

在传统的组织结构中，管理企业采用集权或分权一直是管理者难以选择的一个问题。企业使用信息后，使得企业的决策可以在最接近于业务活动的地点完成，企业可以通过网络使员工、供应商、银行、客户等直接联系，企业组织结构也不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。通过流程再造，减少组织结构中的管理层次、加大管理跨度、提高信息传递的速度、提高领导决策的效率、增加了员工工作责任和工作职位的挑战性。

综上所述，业务流程再造是结合了信息化、组织变革和员工等方面进行的，虽然还只是推行的初级阶段，而且也面临着许多问题，但是要解决如今企业所面对的竞争环境和发展需要，必须实施流程再造，将先进的技术和管理模式融入到企业中。创造企业美好的未来。