花了一上午的时间，龙昌公司罗总经理总算明白了“业务流程重组”的意思。他略带自嘲地对咨询顾问宋先生说，“要是洋文再少点，可能更好懂一些。”
龙昌公司是当地小有名气的机械铸造企业，为机床、汽车、建筑机械等行业提供合金铸件加工业务。近一、二年，龙昌公司感到了越来越大的竞争压力：承揽业务难度大、产品加工要求高、利润变薄。
调查了一圈后，罗总搞清楚了个中原委。整机制造厂家对加工能力、供货及时性和参与协同制造的程度，都有了更高的要求。“再不改变就没饭吃了”，这是罗总找咨询顾问的主要动机。
诊断
宋先生一行3人，在占地约50亩的龙昌公司扎了一个半月，对冶炼、造型、制芯和模型设计等工艺进行了深入的学习和了解，同时对生产、销售、材料采购、仓库管理、财务制度等方面进行了广泛的调查。宋先生的调查结论主要有3个：模型设计需要上cad系统，以提高模型设计的水平和反应速度；不同的铸件、不同的铸造批次和质量要求，需要选择不同的铸造方法，如砂型铸造、金属型铸造、压力铸造等，因此从定单、模型设计到工艺设计，再到生产安排，必须保证数据及时传递和反馈；化学、物理、金相学检验是质量控制的关键。
说实在的，对铸造行业知之甚少的宋先生而言，调研阶段与其说是发现问题，不如说是向企业学习“铸造abc”。不过凭着扎实的mba功底，宋先生一行还是很快进入了角色。在搞清楚龙昌公司如何把废钢铁变成机架、底座、叶片和飞轮之后，他们开始从管理角度入手，对公司的业务流程进行剖析。
方案
咨询顾问发现的管理问题，一点没让罗总觉得意外：生产计划，往往与实际完成的数据对不上，这是因为按车间考核，而不是按工序考核；砂模、制芯过程的质量控制，直接影响铸件的成型质量和材料消耗；营销部定单处理手段落后，对定单执行过程不做跟踪，也没有及时反馈厂家的需求变化；缺乏先进的模型设计手段，部分委托的模型设计进度无法控制等等。
这些问题虽然都让罗总头疼，但碍于“手头一直很紧，所以心有余力不足”。
从一开始，宋先生就对如何引导罗总了解企业信息化颇费心思。跟这个颇有股闯劲的山东汉子讲cad、erp和bpr，宋先生自己都觉得像说天书。可罗总最初“我们希望搞一套计算机系统”的开明态度，倒让宋先生吃了一惊——果然有魄力！
其实宋先生误会了。既然请来了“神”，罗总是抱定“破费几个”的念头，在他认为神通广大的“电脑、软件、互联网”上花些钱。用罗总的话说，叫“舍不得孩子，套不住狼”。把“企业信息化”简单地理解成“破费几个”，让两个人的差距实际不小。
所以，反复调查之后，宋先生得出龙昌公司“还没到上计算机系统的份儿上”的结论，让罗总有点着急，甚至还有些不悦。宋先生如此这般地告诉罗总，企业搞信息系统需要的条件，比如数据规范啦、流程重组啦、机构调整啦、需求分析啦，一阵“信息化abc”，直把罗总灌得迷迷糊糊，一时找不到北。
不过，在听懂业务流程重组（bpr）的意思之后，罗总许久没有吱声。看得出，他的脑子里在反复盘算、犹豫。
手术
虽然宋先生一再强调“bpr并不是不顾现状如何，否定现状的合理性”，但罗总仍然有自己的顾虑。公司的业务流程当然有不合理的地方，要不然请咨询、下决心搞信息系统干什么？罗总搞不明白的是另一回事：要是业务流程重组能“纠正企业存在的问题的话，那我上信息系统的价值在哪里？”
宋先生给罗总传达的思想是，搞企业信息系统，首先要理顺业务关系、摸清数据的来龙去脉，这是信息系统规划、设计的前提。
理顺业务关系，就势必要对现有的车间、班组、职能部门进行必要的调整，对某些工艺流程和业务关系进行改造。宋先生把这个过程打比方叫“消炎”——“如果把企业信息系统建设对企业的改造比做‘手术’的话，不消炎就不能贸然手术，否则手术是危险的”。
但罗总似乎并不认可“消炎”的说法，认为有点“轻描淡写”了。“这是比‘手术’还厉害的手术”，罗总的观点是，“这已经等于‘伤筋动骨’了。流程要变、业务要重新整合、机构要调整，不是‘手术’是什么？”相比之下，宋先生说的bpr“消炎药”，在罗总眼里倒成了“手术刀”。
回归基础管理
bpr是“手术刀”还是“消炎药”？成为许多信息系统应用专家、学者争论的焦点。
有观点认为，哈默博士1990年发表的论文《业务流程再造——不要自动化，而要推倒重来》只是一种管理思想，而非可行的方法；有学者甚至认为，“推倒重来”的说法过于严厉和激进，在实际运用当中过于简单。
在bpr盛行的20世纪90年代，咨询机构和管理顾问在为企业提供管理咨询的过程中，把bpr当作了向顾客推行解决方案的“利器”，是企业重整业务、提升战略地位的制胜法宝，更是实现企业信息化的“必修课程”。
众多世界著名的管理专家们宣扬，bpr是“达到企业巨大改善的流程创新工作”（达文波特，davenport）、“对企业如何运行进行根本性的再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并且以整合的方式进行再设计”（卡普兰，KAplan）、“bpr是运用信息技术，从根本上改变企业流程以达到企业目标的方法性程序”（阿尔特，alter）。
短短几年间，bpr已经从仅仅关注业务（business），扩大到组织行为、组织设计、信息系统建设、生产作业研究、质量控制系统、绩效评估体系等企业管理的各个方面。此时，bpr已经成为现代企业实现“持续改善企业绩效”梦想的必然之策。
然而，在遭遇大量失败的事实面前，人们不得不考虑这样一个基本的问题：大刀阔斧地否定过去许多年积淀下来的企业架构、流程、体系和方法，是否已经走向了“天真变革”的危险道路，从而失之轻率？
事实上，探索“绩效改善”的努力，一直伴随着工业化的进程。泰勒的“时间－动作分析”和美国通用公司（ge）50年代对“价值工程”的研究，70年代丰田公司创立的jit（恰时生产，just in time）和质量管理专家朱兰（julan）、戴明（deming）倡导的全面质量管理tqc等等，都可以看作“改善企业绩效”的有力武器。
因此，与企业战略、价值分析、组织行为学、行政管理、质量管理等洋洋洒洒的众多管理理论相比，bpr的思想的确显得“冲击力有余，而实效不足”。
特别是当一些咨询顾问，把bpr当作清除信息化障碍的前奏的时候，实际上就已经置企业于一种危险的境地：治疗之前先遭受肢解。
不过，bpr作为一种具有穿透力的管理思想，的确能让企业家在思考企业信息化建设的过程中保持清醒，认识到信息化的复杂性；但是，正如当前管理学界对于“回归基础管理”的呼唤一样，企业基础管理的规范和健全，才是信息化建设的根本所在。即便采用bpr的观点，也不能因为有bpr“垫底”，就把信息化仅仅当作“穿一件新衣服”这么简单。
