这个原理是19世纪末期与20世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·柏瑞图所提出。

它的意思是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。

这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20”原理———即80%的价值是来自20%的因子，其余的20%的价值则来自80%的因子。举例如说明下：

(1)80%的销售额是源自20%的顾客；

(2)80%的病假是由20%的员工所占用；

(3)80%的档案使用量集中于20%的档案；

(4)80%的菜是重复20%的菜式；

(5)80%的垃圾是源自20%的地方；

(6)80%的看电视时间花在20%的节目上；

(7)80%的阅读的书籍都是取自书架上20%的书籍；

(8)80%的看报时间都花在20%的版面；

(9)80%的电话都是来自20%的发话人；

(10)80%的外出吃饭都前往20%的餐馆；

(11)80%的讨论都是出自20%的讨论者

(12)80%的教师辅导时间都被20%的学生所占用。

“80/20”原理对管理者的时间使用的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效；你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。

“80/20”原理在企业管理上的应用范围极为广泛，现以下面的实例来加以阐明。

实例一

在存货管理上，有所谓“abc分类法”。该分类法是将存货分为a、b、c三类。a类代表“重要的少数”，这类存货量少价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。c类存货则指“琐碎的多数”。这类存货量多而价值低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这类来说，简直不须有任何存货管理，因为若施以这种管理，则所花的费用可能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充。b类存货则指介乎c类与a类之间的货品。通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。

实例二

某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类，结果发现总营业额之中几乎有90%的营业额源自总客户中不足10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变———集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润立即出现增长的趋势。

实例三

某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共有37项。由于项目太多，无法同时予以解决，于是公司领导要求各阶层主管将这37项因素按其重要性的高低顺序予以编排，终于发现头五项因素是阻碍利润增长的罪魁祸首。

实例四

某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中，约有1/3模型的销售额只占总销售额的4%。于是，他决定停止这些模型的制造，在其后6个月内该公司的利润逐渐得到递增。

实例五

某部门主管因患心脏病，遵照医生之嘱咐每天只上班3、4个小时。他很惊奇地发现，这3、4个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费8、9个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它用于最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。

实例六

传统式的电冰箱在结构上，冷冻库是位于上端，冷藏库则位于下端。当你使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非蹲下不可。由于冷冻库的使用机会只有20%，而冷藏库的使用机会则高达80%，致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而感到腰酸背痛。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上，便将冷藏库置于上端，并将冷冻库置于下端。这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数。该种新产品的设计所依据的便是“80/20原理”。