创业项目的运营，乐观的市场预期，与现实实现的销售业绩存在巨大落差，这是常见现象。达不到预期目标，其原因也很复杂。诸如某上市公司曾经投入3000万元运营一个预测市场容量超过70亿元的维生素类产品，由于其作为第一个吃螃蟹的概念导入者，一年内损失高达2000万元，最后以解散销售队伍止损；而另外一家公司养生堂在该产品上市当年即获得利润超过２亿元。

案例中，公司开业之初的良好业绩说明业务方向正确，但很快出现竞争对手和销售大幅度减缓，说明该项目没有足够的市场壁垒。找到一个有前景的项目不难，难的是拥有独特的技术或建立高壁垒。国内外风投基金评估创投项目时，经常会问这样一个问题：“当资本大鳄或行业领头者也跟进，是否会很快被挤垮？”如果是，那么这样的项目十有八九被放弃。 国内企业和外资企业，其销售管理的最大差异就是：客户资源掌握在业务员手中还是在企业手中？国内企业的客户往往是属于业务员的，业务员跳槽，客户资源也随之而走；而外资企业，其客户认同的是作为整体的企业品牌。跨国制药公司施贵宝浙江地区的整个销售团队在上个世纪90年代末曾经集体跳槽去攻打另外一个高利润项目血制品，但施贵宝在该地区的销售业绩并未受严重影响，仅三个月内就回升到原有的水平。

核心团队成员能否统一认识，耐得住寂寞，将直接影响到公司未来的命运。

解决问题的前提是，为什么销售受阻？原先预测的潜在市场需求是否依然存在？竞争对手和公司的现有产品有什么不同？市场上其他公司销售比较好的原因是什么？工商注册信息数据库本身是同质化产品，是否有可能提高其附加值？——即使短期内无法有效建立差异化战略，但也可根据先声优势，塑造行业领导者的品牌形象，提升广告效应。

广告不再有效，需要从提升广告对客户的影响力入手。如果不是广告本身的原因，那么，就需要考虑广告能够挖掘的市场潜力可能有限，当然，也可以将广告覆盖到新地区，以开拓新的地域市场。

我们需要分析，目前的1000万销售主要来自哪些区域？重点客户是否具有可复制性？客户的流失可以通过建立壁垒来杜绝，可以通过调整产品的服务约定来建立壁垒，如支付方式改为年费形式，或开通服务支付基础服务费用，以后分次计费。我曾经为一家sp产品转型定位为精准营销和互动营销工具，它改变了以短信流量计费的收费模式，客户一次买单，服务1～2年，确保了客户的稳定，客户流失率极低。

最后要解决的是销售人才的管理问题。针对关键岗位人才流失，可以通过谈判给予补偿以挽留一段时间，直到企业招聘到继任人才。但总体上，应以财务部门的成本控制为参照，方式方法也有讲究。可以将销售人员的奖金与销售指标结合，实行梯度奖金，也可以设定奖金兑现的详细条件，就如同期权那样。我们应当尽量使销售人员感觉到待遇非但没有降低，甚至还有所提高，未来更有希望。另外，短期的销售受阻就考虑降低期权，说明原有的期权计划不尽合理，必须修正。作为补救措施，公司也可以改善工作氛围和非金钱化奖励和激励，这也是谢雨这个人力资源总监的位置可以重点考虑的问题。