营销dna是企业在战略定位、产品定位、市场定位及营销定位的过程中，所依赖的企业经营最基础、最核心的思想因素，普遍存在并表现在企业人事、财务、设备、行政、生产、采购、市场、物流、仓储、贸易等各个环节和细节之中。所谓模仿营销，是指按同行或对手的样子去做。

营销dna不同也有排斥反应

某啤酒s品牌企业为了扩大自己啤酒的销售量，就广泛研究和模仿同行中啤酒销售比较好的d企业的销售模式和策略。2006年初，s企业的市场部经理a先生曾经把他的思路告诉笔者，征求笔者的意见。a先生的大意就是，学d企业，从广告，渠道，代理，分销等各个角度全盘学习，然后推广应用。笔者当时告诫a经理说，要他研究s企业和d企业的核心思路及企业文化方面mi差异，比较之后再执行。a先生没有重视笔者的建议，直接推行。四五个月下来，按s企业的模式运行的后果是，销售队伍大乱，精英的销售核心人员多半流失，企业的市场占有率严重受到破坏，销售业绩直线下滑近15%。

痛定思痛。笔者分析了四个层面一个中心：

第一层面：企业宣传广告投入的基础不同。d企业是在日本已经很成熟的企业，其经营模式是建立在其股东财团雄厚资金势力和强大的广告投入的基础上的。对d企业来说，销售人员的更多时间是在营业部接听电话，和客户沟通价格。而对s企业来说，属于草根出身，没有强大的资金投入到大量广告中去，许多客户的开发和维护主要靠业务员主动的出击和沟通，还要主动出去跑市场。而a经理忽视了这一区别，要求s企业业务员学d公司销售业务员的工作方式，以为s企业的营业部在没有强大市场广告支持的背景下也能和d企业一样能接到客户询盘的电话。

第二层面：企业外部市场渠道不同。d企业的渠道通畅，具备强大的物流支持系统和强大的crm管理系统，各相应的支持系统能保证其渠道的通畅和运行。但s企业不具备相应的支持系统组织，在模仿d企业的渠道策略时也受到挫折。

第三层面：内部员工提成制度及信誉不同。d企业在员工提成及兑现方面比较规范，信誉度高。而s企业在这些方面有明显差距，导致有能力的员工寒心，相继离开公司，使公司力量大大损减。

第四层面：企业核心经营思想不同。d企业的经营目标是建设一流的品牌，控制东南亚市场。而s企业的目标就是啤酒销售有利润即可，也没有长远规划。

上述四个层面总结到一点，就是企业的营销dna不同。不同的核心经营思想在外在经营方式和模型进行匹配的时候，和人体一样，也有排斥反应和兼容问题。

应该注意三点

一是企业核心经营理念（企业营销dna）的认同性和一致性评估。这是个核心问题。这个评估也是营销的方式能不能和平移植的决定性参考。我们知道，许多连锁加盟店的复制，最核心是企业文化和管理思想的一致移植，是连dna在内的统一移植，而不是单单外在经营模式的无根移植，比如kfc等。

二是企业内部制度和企业实力的恰当评估与比较。如果实力评估差距过大，那制定的政策后果则不堪设想。

三是企业市场惯性等的评估。要根据企业习惯的思路等进行评估，力求准确。