处于平稳发展阶段的企业通过“轮岗”增强人员流动，而人员的合理“流动”从整体上提高了企业人力资源的使用效率。

“这是最美好的时代，这是最糟糕的时代；这是智慧的时代，这是愚昧的时代……那是希望的春天，那是绝望的冬天；人们面前应有尽有都有，人们面前一无所有。”狄更斯在《双城记》中的开头在过去被重复了无数次，仁者见仁，智者见智。

在智力资本主导企业核心竞争力的知识经济时代，我们依然要重复这句话，对象是在商业领域纵横捭阖的优秀企业和经理人。专业、职位，以及所处行业不再是制约职业发展的瓶颈和局限，也不是企业选拔员工的惟一标准。曾任微软中国公司人力资源总监的邓康明来到阿里巴巴不过一年有余，甚至规避了众人所说的cho(人力资源总监)之“天花板”宿命，从人力资源副总裁摇身一变成了主管渠道与大客户的事业部总经理。

毫无疑问，这是一个最好的时代。轮岗的高效实施，成就了无数先锋，让转型的理解不再与跳槽直接挂钩，同时让员工不再被定义为视线狭隘的螺丝钉。轮岗帮助企业从内部发掘到最合适的员工，双赢的局面皆大欢喜。

然而，轮岗失败的案例同样比比皆是，很多高管就此失去了接班人的地位，给企业带来巨大的负面影响，造成团队混乱、危机不断。而当此时，一旦处理不当-所有危机将随着互联网迅速放大，对企业品牌形象造成不可弥补的损失。很多本土中小企业贸然导入轮岗，不但无功而返，甚至顷刻间全盘瓦解。

究竟应该如何打造轮岗机制?如何更好地利用其优势为企业发展提供积极的支持?如何规避轮岗带来的风险和负面影响?wilson learning全球解决方案管理副总裁davidm·yesford给出了答案。

“轮”出效益，协同共进

《销售与管理》：企业建立轮岗制度，大多出于何种动机?轮岗对企业发展有什么好处?

david：轮岗对于企业或者个人都有很多积极意义。

首先，可以拓展视野，培养全局意识，增进部门间的沟通和交流。企业内部只有各个部门协同配合才能产生高效合力。而现实当中，各部门间因扯皮产生内耗几乎在任何企业都能看到。合理的轮岗使员工亲身体验一下其他部门的工作，知道不同部门彼此间的联系和需求，了解彼此间的价值和看法，从而站在更高、更广阔的角度上思考问题，形成换位思考习惯，还可以培养各部门的协作精神。同时因为有了共事的经历，彼此沟通更加有共通点，有助于员工在不同部门树立威信，建立个人品牌，更有利于未来的长远发展。另外，在不同的国家或者区域间轮岗，还能帮助员工了解各个不同区域市场的特性和表现，为制定全球性的战略规划积累经验。再者，轮岗还能帮助员工发掘其真正的才能和爱好。因此，在有些外企规定，经理人要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任ceo。

其次，可以降低长期固定职位给企业带来的风险，缓和矛盾，实现变相淘汰。企业员工，尤其是高层主管在某个岗位上工作较长时间以后，都会积累大量资源，容易出现认人不认企业的情况，这虽然有助于高效工作，但是也会滋生腐败。一旦该员工离职或者去了竞争企业，就会带来不小的负面影响。而轮岗则有助于制约腐败、控制风险，规避因资源被个人垄断而对企业利益造成的潜在危险。对于那些业绩一般但是与企业文化比较融合的人，以及垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗则是一种缓和矛盾的变相淘汰。如果是前者，轮岗可以给他们一个重新定位的机会，即使不能适应企业要求，也可以让他们知难而退；对于后者，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业就可以顺理成章地将其清退。

把握时机，圈准对象

《销售与管理》：处于什么发展阶段、何种规模的公司更适合建立轮自制度?

david：企业的情况千差万别，不能一概而论。具体来说符合以下两方面条件的企业基本有了轮岗的基础，轮岗的效果容易体现。

首先。发展状况持续良好并相对稳定的成熟企业。如果一个企业本身文化氛围稳定开放，员工彼此交流密切，满意度和归宿感比较强，企业处在一个发展的成熟期时，轮岗不会影响正常的企业运作，轮岗的风险就相应比较小，其积极意义更容易发挥。适度规模的轮岗不仅有利于培训人才多重技能，还能使人才在内部流动中保持工作激情。相对而言，经营状况不佳的企业，应该以稳定人心为第一要务，轮岗只会加剧企业的动荡，不适合开展。

其次，人才供给不足的企业或中型规模以上企业比较适合。初创的中小型企业风险承受力较弱，本身核心创业人员多半就是多面手，不需要也不适合推行轮岗，相对来说中型以上公司机会较多，适合轮岗；当企业由于多种原因而难以引进大批高水平人才时，就不得不通过轮岗来内部培养人才，即使规模比较小，也可能孤注一掷获得成功。

《销售与管理》：企业高层、中层、基层员工，哪个层面更适合轮岗?有人认为，高管轮岗是为了培养ceo，基层轮岗主要作用在于培训，中层轮岗则为了控制，您如何看?

david：基层的轮岗最容易，起到的作用基本只是让员工对企业各个方面有所了解，增进同事间的关系，有全局意识，更好地让他们融入企业大环境中去。比如说设计部门轮岗去财务部门。一个是软性的强调沟通和创意，一个是硬性的主张精算和控制。通过轮岗，设计部员工就能有成本控制意识，不再天马行空单纯强调理想，而学会主动根据市场计算投入产出。

中层的轮岗相对来说会困难一点，因为人数少、实施的影响大。尤其在某些重要部门，优秀主管的轮岗可能引起员工的猜疑和不安，同时也会影响主管间的微妙关系。所以要注意控制轮换的部门和人数。诸如财务部、技术研发部等主管就不是非常适合轮岗。

高层轮岗是为培养ceo作准备，每个后备接班人背景不同，思维方式不同，实施难度最大。技术出身的可能更强调创新领先，财务出身的风险和成本意识比较强，销售出身的主张炒做和宣传。因为背景和思维定势，很多时候对其他部门会产生不理解或者排斥，轮岗锻炼的已经不完全是专业知识，而是完善其全局意识、综合判断能力、领导能力和战略能力。

控制风险，保证成功

《销售与管理》：轮岗制度在具体实施过程中存在哪些风险?

david：轮岗在有其积极意义的同时，当然也存在着风险。每个员工都会有惰性，尤其是一切顺利的前提下，都希望在熟悉的环境下按部就班。员工因为学到了更多的技能，会不会因此提高要价，或者提高了择业的能力而离开公司。轮岗是基于长远业绩考虑，最终希望出现融合的局面，所以难免会以牺牲短期的利益为代价。人才到一个新岗位，往往需要比较长的的时间来磨合，这种磨合期一定程度上也会影响效益。股东是否愿意承受轮岗必然带来的现实代价，等待轮岗可能带来的长远效益都是需要仔细考虑的问题。希望尝试轮岗制的企业，一定要有风险意识和广阔的胸怀，而不要盲目尝试轮岗。考量自身对于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价的承受力。

《销售与管理》：如何控制并减少轮岗的风险，保证其成功率，最大限度发挥其优势?

david：首先是时间选择，应该是企业发展相对成熟、稳定的时期。基层轮岗因为行业特性、企业自身特质，以及员工流动程度而异。对于中层管理人员，通常原有岗位上工作3年以后再开始。时间太短，很难准确判断一个员工的能力素质，以及今后在这个岗位上的潜力。但也不宜太长，超过5年思维定势比较明显，也不容易去主动适应新的环境和工作。其次，应该选择有相关性部门的岗位进行轮岗。在轮岗前，对当事人进行比较充分的岗前培训，提供工具手册，使他们对未来的岗位有一个清晰的了解。第三，准确传达公司战略和部门战略给轮岗员工。最后是测评、教练和反馈机制。在轮岗过程中及时进行追踪调查，倾听当事人的个人意愿。同时，也可以对其进行一个专业性的评估，了解他的特点和不足，给予其尽可能的培训和帮助。收集整理轮岗人员个人反馈，同事评价和主管评价。

支持者和推动者

《销售与管理》：人力资源部门在轮岗过程中应该扮演什么样的角色?

david：人力资源部门应该扮演两种角色。

首先，支持者：了解并发掘企业员工是人力资源管理的职责。对员工的特质、素质和能力，以及企业文化等因素进行分析与评估，更好地沟通传递员工和企业战略关系，推进人才战略的发展，让企业投入更多资金和资源支持轮岗。同时，保证员工在轮岗过程中得到锻炼和提升，有条件的话甚至包括生活起居。

其次，推动者：让员工了解企业安排轮岗的目的，员工个人机会和价值。轮岗并不都是顺利的，员工依赖原来岗位的情况是很正常的，甚至会有排斥情绪出现。这时，人力资源部应主动做好协调工作。同时还有监督工作交接的责任，必须保证包括岗位工作资源在内的工作交接能够顺利完成。在轮岗的人事任命发布后，当事人因为情绪及其下属的抵触心理等阻挠工作交接，人力资源部应迅速干预，保证工作得以顺利交接。如果出现个别员工不愿将自己掌握的资源与技能分享给接任人的情况，人力资源部门也必须督促和协调，帮助接任同事能够顺利开展工作。