各种形式的联盟成了当盟成了当前医药工业企业和商业企业应对竞争的法宝，但这些联盟形式都存在问题，该向何方发展？
医药工业企业与商业企业，出于各自的利益点与发展战略考量，结成各种形式的联盟体，这些年来渐成风向潮流，特别是一些有实力的品牌企业，无论是企业间的联盟，还是产品销售过程中的结盟，都非常值得关注和探讨。
现阶段医药工商联盟的形式
交易联盟
这是基于钱货交换易手为总体特征的联盟。这里的交易，主要表现为现款现货，但也有代销、赊销等。工业企业关心的是资金回笼甚至现款，商家关心的是价格。只有“最低”的价格，商家才会现金拿货。
典型交易联盟表现为国内的普药市场，如广东普宁、安徽太和、河南商丘、沈阳南六、四川五块石等。在农村普药市场上，大量的厂家和商家(大都是中小企业)云集，交易联盟多具有一次性、临时性、层次低、不稳定等特点，但交易速度快。这种联盟如四川蜀中与安徽华源(实际上是安徽太和市场的升级)，在交易量渐次放大后，将形成较为稳定的交易关系。但多数交易关系极不稳定，非常容易在渠道上遭到拦截。因此，工商双方均会有机会主义想法和表现工业企业会产生极其强烈的低成本生产倾向，如在原料采购、制造环节的偷工减料、降低质量控制标准等，这将为药品进入流通环节带来质量问题、安全隐患；商业企业由于追求交易速效和规模，冲货、窜货问题也就在所难免了。
代理联盟
在一个不规范的医药代理市场环境里(也包括没有法律和政策的保障)，代理方和委托方需要协商解决的问题较多，有权益、责任、能力问题，还有市场代理区域划分、渠道分销问题。这些都不是一次性、临时性交易能解决的，需要以代理关系为基础的、连续的、可预见的多次交易行为即代理联盟来解决。与交易联盟相比，它的特点：
(1)以一定时期的契约为基础(半年、一年、二年或更长)，以市场范围(区域)的划分为前提(全国总代理、地区总代理、一级、二级、三级代理)。
(2)从结算方式分，有买断代理和非买断代理(部分买断、担保、抵押等)。从行为主体来分，又可分为内部代理、外部代理。内部代理有工业企业自办的销售公司、办事处(分公司)；外部代理是商业公司直接从厂家拿货(如九州通100个总代理品种)。大多数情况下是内外结合，特别是一些处方药或品牌药的销售代理，或者是有终端维护队伍的厂家。
(3)还有一些特征和要求，如对市场价格的维护、对窜货的防范、对完成厂家任务的奖惩，以及对层级代理(分销体系)的规范。
营销联盟
以满足或引导消费者需求为最终目的，以战胜竞争者赢取市场份额为目标，在营销方法和营销职能上进行的联盟。这里分几种情况：
(1)工业企业主导
推拉结合营销手法，比较常见。浙江康恩贝、杭州民生、修正药业、葵花药业、广州王老吉等是近年来主导营销联盟的工业企业代表。他们主要利用商业的渠道优势和终端界面资源，打压竞品，其中的返点让利、联合促销、赠品、培训等，作为工业企业对商业企业的奖赏。在广告宣传、公共关系等方面，虽然有企业高调宣传“厂商价值一体化”，其实质仍然是工业企业主导的营销联盟。在价值链的共同创造方面，并没有调动好商业积极性。
(2)流通企业主导
①商业快批(第三终端市场)。会议营销、目录营销、电子商务、内刊、宣传、三员协同牵引、铺货奖励、返点让利等渠道拦截方式，实际上是快批这几年独享的营销工具，快批用它来左右开弓，既可打品牌企业，又可打杂牌企业，进而从中谋取更多的工业利益让渡。典型代表有：上海九州通、准海医药、东盛英华、广东英达尔、山东药山、甘肃众友。
②超级终端(大型连锁药店、大医院)。药店可以使产品线(主推品种)、终端界面资源利用效益最大化；集中体现在采购、陈列、活化，以及对进场费、陈列费、堆头费、pop宣传费、促销费、培训费的收取，大部分由工业企业或供应商提供。当工业企业的产品销量和市场份额未能如愿时，工商之间将产生矛盾。医院可以使进药(用药)程序排他性交易代价(机会成本)最大化；集中体现在科室主任打用药申请报告、药管会的讨论、会议、科研、学习培训等环节产生的高额交易费用，均由工业企业或供应商支付。
区域品牌联盟
注重市场营销过程中的品牌效应，应该是所有工商企业的共识。区域性的商业批发企业和零售企业，无论它是否有实施其品牌战略的规划，还是有树立企业品牌尤其是区域品牌的动作，工商之间通过区域市场的共同开发和运作，共同塑造其可以交织重叠的品牌形象(联合品牌)，也是工商联盟一个新的动向。
我们把区域品牌分为行业品牌(供应链影响力)、通路品牌(流通力)、消费者品牌(消费力)三部分。如品牌工业企业在药店界面搞终端反拦截，就是在维护和强化其消费者品牌(虽然其大众传播也主要在做这件事)；近来康恩贝在中国医药报、医药经济报等为新疆九州通、各地平价药房／连锁等点刊广告，就是在做行业品牌；品牌企业和商业召开的各种订货会、工商联谊会、学术研讨交流会以及进行渠道拦截等，其实就是在打造通路品牌。康恩贝近来提出“厂商价值一体化”，则是试图联合打造区域品牌最为明显的例子。
oem或其他
oem实际上是工业企业前向一体化和商业企业后向一体化的统一。目前通过oem形成的工商联盟，是一个热点。2006年以来，深圳海王星辰与中小企业联合进行一千多个品种的oem，在业内引起极大震动，品牌企业或产品向海王星辰纷纷发难，使原有的工商关系(品牌药与品牌药店)发生逆转而先前主要与中小企业联合的湖南老百姓大药房，趁此机会加强与品牌企业或品牌产品的合作，高调宣称只与品牌企业进行oem联盟，业内哗然。
未来工商联盟的几个走向
1．基于技术力量(信息共享等)而形成的工商联盟
出于技术进步及工商之间的相互需求，供应链建设不仅成为工业企业试图缩减物流成本、寻求第三利润源以及主导行业方向的最重要考量，而且将使日益强大、试图主导生产环节的流通企业其稳定的供应商地位得到强化，同时，一些超级终端(如湖南老百姓大药房、上海九州通等)将通过供应链管理成为当仁不让的链主。
这方面最为典型的联盟是美国宝洁与沃尔玛的联盟。从上个世纪80年代开始，宝洁与沃尔玛在品类管理、商品条形码、自动连续补货、供应商库存、商品生产销售的所有信息共享等方面结成了真正的战略联盟，至今成为世界范围内难以超越的经典联盟。
美国沃尔玛，现在与美国4000多家大中型制造商建立了快速反应系统(qr)和信息管理系统(mts)，日信息交流上万次，最多时10万次。全体5300家门店的所有货品，1小时内就可以盘点1次。生产厂家通过这套系统进入沃尔玛计算机配销系统和数据库，直接从pos系统得到商品流通动态(销售统计、存货、付款不、预测等)，并以此安排生产、供货；而沃尔玛大卖场也可通过这套系统即时了解厂家有关信息，如生产成本、品种开发与结构调整，实行高效消费需求反应(ecr)。
特别值得指出的是，沃尔玛还在美国本土2600家门店中安装了多媒体电视网等。生产企业通过沃尔玛卖场的多媒体电视网做广告宣传，发现其品牌影响力和促销效果与家庭电视相比，前者是后者的2．5倍。
2．基于分工的专业化协作而形成的工商集群或多元联盟
这种联盟主要表现为产业链(工业企业集群)与流通链(商业企业集群)之间的多元联盟。多元联盟着重于区位优势互补、企业资源的整合，以及大产业、大流通、内外贸一体化格局的形成。例如浙江义乌的国际性小商品城，去年由南方医药经济研究所发起的“打造泰州药城”的活动，也有促使工商集群结成多元联盟的意图。
3．基于经蕾多元化或组织形态一体化的发晨战略而形成的工商联盟或一体化组织
有一些征兆表明，九州通医药集团这些年来上牵上千家制药企业。下握几万家终端客户，与上下游客户结成联盟并有意成为盟主；湖南老百姓大药房则以自己的强势终端为支撑，发展丰沃达医药物流公司，与品牌与非品牌工业企业进行oem联盟，其前向一体化和后向一体化的动作非常明显。
4．以快速响应消费者需求为导向的虚拟工商联盟．或以专用资产联合投入作为纽带的工商联盟
英国马狮百货在全国有260家商店，加拿大控股200多家，法国、比利时、爱尔兰也有商店。主要经营的服装、裤袜、内衣、睡衣、食品等，都是自己设计，找制造商生产。所有商品都冠以自有品牌“圣米高”进行销售。马狮百货没有中间批发商。对于工业企业而言，马狮百货成为自己产品的销售店铺、专营店铺；而对马狮百货而言，工业企业成为自己销售商品的委托生产企业。马狮百货与生产企业结成了虚拟的生产销售统一体，并依靠品牌力量成为盟主。著名的耐克球鞋，通过品牌和设计，在全世界发展生产同盟者；戴尔则通过自己的直销模式向工业企业移库并形成零库存同盟。这些都是虚拟工商联盟的典型例子。
目前在国内方兴未艾的医药第三方物流，浙江邦达与浙江康恩贝的物流同盟，山东药山与华北制药、武汉健民的战略联盟，可以视为国内以专用资产联合投入作为纽带的工商联盟的雏型。
