奇瑞汽车在营销模式创新上所做的努力，也反映了中国整个汽车行业的现状。过去汽车企业所奉行的以价格促销量的营销策略已然开始转变

与it业在营销方面所发生的转变相比，汽车行业在中国进入空前的激烈竞争后，内外部营销方面所发生的变化也足够巨大。现在，以产品为中心的营销模式正在失去效力，特别是对中国自主品牌汽车企业来说，价格战已不是长久发展之计。

面对日益紧张的制造厂家与销售商的关系、不断降低的制造商与供应商的利润水平，汽车制造商希望通过整合营销的新手段，提升产品品质和渠道忠诚度，以实现创新的营销模式和新型厂商关系。

新老结合

“根据市场营销的发展趋势，好营销应该是以人为中心的营销，原来以产品为中心的营销模式，无论降价还是送油票、送年货，手段五花八门，但都没有离开一个核心，围绕车做文章。”中国汽车流通协会市场营销专业委员会副秘书长刘同福告诉《商务周刊》，目前中国汽车行业的营销正处于转变之始。

这方面，奇瑞汽车的发展具有一定代表性。2001年，奇瑞推出首款车“风云”，之后奇瑞多以价格优势在市场上拼杀，希望在短时间内达到一个可以支撑企业长久发展的销量。2006年，奇瑞汽车销售突破30万辆。

不过，销量的增长也给奇瑞带来困扰，为摆脱中低端产品的市场形象，2005年奇瑞开始进行营销模式的转变，希望用更有效的方式应对竞争并提升品牌。

奇瑞销售公司副总经理秦力洪告诉《商务周刊》，过去大面上广告一打，车一发就可以赚钱，而现在由于竞争激烈，这种方式已经难以开展。他介绍说：“奇瑞开始转向客户关系营销，也就是针对消费者个体的精准化营销。”

秦力洪举了三个例子。2005年3月，奇瑞销售公司总经理李峰上任后的第一件事，就是将1000辆旗云轿车作为服务代步车发往全国各地经销商，这些“服务代步车”用于用户在车辆保养和维修期间的代步之用。

2006年3月，奇瑞宣布8000多种配件降价30%。“过去汽车都经常降价，降完价配件都挺贵的，有的合资品牌整车降价，配件还涨价，这就不是以客户为中心。”秦力洪告诉《商务周刊》，此举希望消费者知道奇瑞车买着便宜，用着也很便宜，“目的就是把客户价值向售后服务端延伸”。

第三个例子是，2006年新上市的奇瑞a5用了半年多时间进行试乘试驾活动，然后邀请活动中的佼佼者参观芜湖和黄山。他介绍说，整个活动全国有4万多人参与，可以说是中国规模最大的试乘试驾活动，仅去黄山的消费者就有几千人，“这就是以消费者的体验为导向”。

2007年初，借助2006年全年销量突破30万辆的利好，奇瑞又发动了新一年的营销攻势——“飞跃07”。由于时近春节，奇瑞选择多管齐下。1月5日，奇瑞与经销商联手推出多种购车优惠措施，比如在春节期间购买奇瑞a5送油卡等。另一方面，12月3日，在贯彻“飞跃07”的口号下，奇瑞推出“98”一族的营销概念，把几乎所有奇瑞车型售价的尾数都统一为9800元，并对外宣称奇瑞全系列车型降价增配，以刺激市场。

表面上看，这与过去的营销模式并无不同。但深究起来，奇瑞已经不仅仅是以产品价格为中心，在其涉及的6个品牌47款车型中，大多数售价其实并未变化，而只对几款车型价格进行了微调。与此同时，根据市场的反馈，奇瑞果断停产了部分车型，并推出三款新车，借此理顺产品结构和价格结构。

尽管与福特汽车等依靠电影、音乐等更加多样的立体营销相比，国内自主品牌企业的营销策略还略显稚嫩，但以低价取胜的营销策略毕竟开始发生转变。秦力洪表示，降价只是最初级的营销手段，而奇瑞这次的动作是一个在更高层面的、综合立体的营销策略升级。

“这是我们在基于对消费者需求的长期跟踪研究，以及车型布局更加完整之后的一次整体的营销变阵，这使奇瑞的产品组合更加优化合理。”秦力洪说。

渠道之变

当销量越来越大而直接竞争对手越来越多的时候，奇瑞把营销战略的目标投向了它的供应商和经销商。拥有一条高效率高质量的上下游供应链，对奇瑞来说至关重要。

2006年11月，奇瑞在北京召开了以“沟通、合作、品质、超越”为主题的2007年度供应商大会。与起步时得不到供应商支持甚至屡遭白眼相比，现在的奇瑞依靠其骄人成就已经获得了国内外众多经销商的认可，他们希望长期维系并发展这种关系。

作为奇瑞汽车的创始人和原董事长，芜湖市委书记詹夏来也赶来参加此次会议，给奇瑞的合作伙伴们站脚打气。他介绍说，2006年自己在芜湖接见了世界上几乎所有汽车零部件巨头的一把手，他们对奇瑞都充满信心。

“奇瑞能否在惨烈的竞争中脱颖而出，能否挤入世界汽车列强行列，能否融入世界汽车竞争创造出新的发展模式，有赖于各位的大力支持。”詹夏来说，奇瑞一定会换位思考，想大家所想，尽奇瑞所能，给供应商提供多方面的支持。他高调宣称：“把奇瑞的产品销售到世界各地，一定会给供应商带来理想的回报。”

詹夏来还向众多供应商提出请求：“第一，请求你们把奇瑞当作最重要的客户，拿出最好的工装设备和最优秀的人员为奇瑞工作；第二，请求你们不断提高质量，持续提高性能，严格控制成本，能够不断满足奇瑞的要求，奇瑞要的东西质量比跨国汽车公司高，但价格要比他们低；第三，请求大家讲究诚信廉洁，奇瑞公司如果过不了廉洁关，肯定做不起来，各位零部件企业如果靠腐败也是做不大的。”

除了争取上游供应商的支持，对汽车销售渠道的激励和调整，是奇瑞整合营销的另一重点。目前，奇瑞经销商已经发展到近500家，采用怎样的营销模式管理庞大的经销商队伍？要想让奇瑞车型在市场上突飞猛进，如何坚定经销商的信心？

为了回答这些问题，2007年1月，奇瑞汽车在北京九华山庄召开主题为“让我们一起飞”的商务大会，将全国近500多经销商请到北京，就2006年奇瑞取得的辉煌业绩和未来的美好前景进行宣讲。

“2006年我们取得了历史性的突破，我在想，如果2007年我们发展出现困难，发展受到阻碍，唯一的原因是什么呢？”在大会上，奇瑞销售公司总经理李峰自问自答到“唯一的原因是经销商或者奇瑞的营销模式出现了问题，或者我们的经销商分心，不聚焦，这是导致我们发展出现危机的唯一原因，因此在这方面的改革上不容商量。”

2001年以来，依靠着奇瑞的发展，一批小经销商发展壮大，但之后由于竞争激烈，他们中的相当部分开始兼营其他品牌，甚至有经销商在其他大品牌的引诱下脱离奇瑞。这使奇瑞感到潜在的危险——经销商能不能与奇瑞同甘苦共患难？

事实上，自2005年李峰担任销售公司总经理以来，奇瑞已经着手对销售渠道进行重大调整。

秦力洪告诉《商务周刊》，过去汽车业界有两种现象，一种是经销商惟利是图，什么赚钱做什么，今天做奇瑞，明天做丰田，后天做通用，这样其实不利于经销商在当地的成长，不利于汽车品牌和客户的深入交流；还有一种现象就是车厂太强势，经销商稍微卖得不好就换掉。“这两种现象其实都是短视的做法。”他说，“我们这次跟经销商提出来，就是要择优跟他们建立长期战略伙伴关系。”

为建立这种伙伴关系，奇瑞重点推行了分网销售和品牌专营制度。分网销售要求经销商只能代理奇瑞的某个品牌，而不是销售所有品牌，以提高单个品牌销售额，目前在一级城市的奇瑞经销店，70%已实现分网销售；品牌专营是要求经销商只销售奇瑞品牌，目前已有100多家经销商承诺只销售奇瑞品牌，其余经销商承诺会逐步退出其他品牌的销售。

针对经销商的管理，奇瑞参照足球联赛体制实行分级打榜制度，即将全国经销商按销售额分成超钻、钻石、黄金、白银等几个大榜，鼓励经销商往上走。另外，奇瑞还根据财务、销售价格等参数制定了诚信红黑点制度。

“经销商每个季度都会有升级降级，比如经销商这个季度进不了前20名就要降到白银级，参加银级联赛。如果没有诚信黑点，业务也一直在提升，就可以升级。”秦力洪告诉《商务周刊》，在年终奖励和返点方面，每个级别的政策会有所区别，以形成不同级别的比较稳定的经销商队伍。

“2004年很多经销商非常艰难，没有利润；2005年市场转好，经销商很容易就吃饱了；2006年尽管销售取得比较好的业绩，但非常艰难，遇到了很大阻击，因此大家一定要同心同德，特别是讲究商德，讲诚信，有义气，一起做大事。”李峰说，奇瑞要在未来三到五年内发展出30—50家年销万辆以上的大型经销商集团，并以此为龙头，形成一个层级分明、排列有序的“雁队结构”，从而为奇瑞汽车冲击百万辆的目标建造创新营销模式和新型厂商关系。

在这次大会上，奇瑞对经销商采取了奖赏、处罚、鼓舞、教育相结合的策略，耗资2000多万元对全国经销商进行了奖励，奖品包括奔驰轿车、克莱斯勒300c、奇瑞a5等，是历年来出手最大方的一次，同时对一些未完成任务的经销商缓签新一年的协议。

为鼓舞士气，詹夏来在会上澄清了一些担忧。“大家可能很关注奇瑞的财务状况，担心奇瑞在产品开发上力度这么大，财力能否承受。我在这里非常负责任地告诉大家，奇瑞的财务运行状况很好，各位汽车经销商所追随的企业应该是一个强大的企业，如果一个没有未来的企业，不值得大家去追求。”他介绍说，奇瑞公司成立以来，股东从来没有分红，利润全部投入新产品的开发，“因为我们深深体会到，作为一个企业，尤其是汽车企业，没有好产品是没办法进行竞争的，奇瑞不会永远处在中低端市场”。

詹夏来将现任的奇瑞董事长尹同耀称为一个“非常保守的赌徒”。他充满感情地说：“尹同耀非常的累，非常谨慎。哪怕发展速度稍慢一点，他一定要求稳健。供应商和经销商请放心，奇瑞的确是在疯狂发展，但我们是非常稳健地非常稳妥地推进我们的工作。”

事实上，奇瑞汽车在营销模式创新上所做的努力，也反映了中国整个汽车行业的现状。过去汽车企业所奉行的以价格促销量的营销策略已然开始转变，特别是国内自主品牌企业，强烈希望通过整合营销重新塑造品牌。无论是奇瑞高调宣称的“美国计划“，还是吉利360万元征集新车标，都显示出整合营销在汽车行业的新尝试。