企业以“分公司整体任务完成”为绩效前提，导致优秀的业务经理业绩突出，却因整个团队未完成任务而迟迟拿不到绩效工资。这种考核方法只能把“肥的拖瘦，瘦的拖垮”，最终大家“抱团而死”。

完成任务却拿不到绩效工资

张经理就职于国内著名的家电企业a公司武汉地区，刚刚被提升为销售经理，全权负责湖北省的销售。他上任的第一把火还没烧热，销售主管小刘就提出辞职。

张经理知道，小刘这段时间的压力非常大，想辞职也不是一天两天了。公司业绩考核文件规定：“个人完成任务后，只有在分公司任务完成的情况下才能拿到绩效工资。考核点中开单量占35％、回款占40％、零售量占25％。”

小刘与前任销售经理的个人关系不错，这三个月来为了完成整个分公司的销量任务而拼命回款、压货。虽然每个月小刘的个人任务都完成120％以上，但分公司连续三个月离总任务都差上一截，小刘累死累活也没拿到绩效工资。

更糟糕的是，由于过度透支市场容量，本月本区域的销量任务只完成了50％，老上司偏在这时候调离。看不到希望的他只好另谋高就。

在武汉区域做销售主管期间，张经理就对公司的考核体系颇有看法。这个考核制度大体存在三个方面的问题：

1．缺失过程考核，业务人员月初睡大觉，月底拼命开单、压货；销售经理每到月底挨个给业务员打电话，结果该完不成还是完不成；有些经销商抱怨业务员只到月底打款的时候才出现；卖场的经销商促销员对公司产品不了解，有些人甚至对竟品、渠道，终端的最新情况一无所知；有些经销商反映本区域价格体系混乱，业务员不闻不问只管压货……

2．业务人员在每月25号前后如完成任务的90％，就处于等待和观望状态，并多方打探其他人的业绩完成情况和分公司整体业绩完成情况。如果分公司整体基本能完成，就做最后冲刺；若不能完成，就将原本在当月能开的单和能收的款项转移到下月，以备后用。

3．单一的业绩考核点不能对每月重点市场起到良好的推动作用。业务人员为完成零售量，大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑。

张经理寻思着，如何趁着“新官上任三把火”的时机，变革薪酬制度。

破解一：分项考核，重在过程

在争取到上级的支持后，张经理着手推行他的“加强过程考核、业务重点工作考核、动态监控业绩完成情况”的综合业绩考核制度以及任务限时完成制度，制定了考核表(如表1)：

由于业务人员在每月25号前后对销售任务的态度不同，张经理便细分了月销售任务(表2)：

而上、中、下三旬完成任务情况，表2：业务人业绩项目细分表分别占月底业绩考评的30％、30％、40％。

这种过程考核，占据整个考核比重的30％，取消了以前业绩考核占据100％的现象，也杜绝了业务人员“月初睡大觉、月底跑断腿”的现象。

破解二：任务分解，权重制衡

如何防止业务人员为了完成零售量大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑呢?

1．在与各区域充分论证后，销售经理将公司总部分配的任务分解到各区域市场(此点最为重要)，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况，制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法(如表3、表4)。

范例：甲分公司×区域2月份各项任务分解表

任务考核计算方法：k任务完成率(占任务权重40％)y1=销售量完成率×20％+零售量完成率×10％+利润产品完成率×5％+新网点拓展完成率×5％。

b任务完成率(占任务权重40％)y2＝高端产品销售量完成率×10％+常规产品完成率×20％+促销／特价产品完成率×5％+网点拓展完成率×5％。

j产品任务完成率(占任务权重10％)y3=销售完成率×5％+网点开拓完成率×5％。

综合考评完成率(占任务权重10％)y3=经销商进销存及营销人员行为考核结果完成情况占5％+工作态度占5％。

业务经理本月实际得分=(y1+y2+y3)×100确认。

2．在每月初的营销例会上，下发分解表给业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量。无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表，开始执行。

3．在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。

除了该制度以外，张经理还给自己制订了每周对团队成员的电话关心计划，电话的内容主要包括问候、了解工作进展情况。电话关心，能恰当地体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时帮助。

《综合业绩考核制度及任务限时完成制度》配合以人文的电话关心计划，很快激发了营销团队成员的积极性。本制度自从执行以后，甲分公司的业绩有了明显的进步，销售团队开始摆脱只重结果不重过程的工作状态。新制度使张经理对团队每日的工作状态了如指掌，业绩节节攀升。