这样的情景很多人都在经历，这样的感受很多人都曾拥有，倒一倒心里的苦水，揉一揉肩上的伤育，明年还要振作精神继续赶路。
从总部到一线，认识有多远
某快消品企业省区经理凌越
2006年，我从公司市场部经理助理摇身一变，成为叱咤风云的一方诸侯。在此之前，我一直在总部，偶尔下市场也是以“钦差大臣”的身份去巡查、调研或解决问题，对市场的认识更多是来自数据。离开了总部，身份的转换让我对总部的市场管理方式和市场实际操作有了更深的认识；远离了报表、电话、电脑，深入市场一线，让我看到了数据背后的市场。
烦琐的报表：鸡肋
报表是所有一线业务员、业务主管每天的功课，但大多只是一个进销存报表，对一线业务完成情况的主要考核依据是回款额。因此，造出的报表仅仅是库存表，并不能真实反映各级渠道的库存情况，更不能反映所有终端零售的实际情况。
“市场精耕”开发的零售终端越来越多，一个业务人员要负责上百个各种形态的终端，工作量大，对报表又不重视，得到的数据可信度又有多少呢?用这些缺乏可信度的数据分析市场，所做的决策又能有多大适宜度呢?坐在总部的人往往从数据上看销售形势一片大好，比上月增长了多少，比去年同期增长了多少，实际上一统计大日期产品，市场报回来的数据能吓死人；一组织退货，退回来的货能冲掉几个月的销售额。
报表在市场一线已经不是销售工具，而是业务人员应付总部的“作业”。况且大多数经销商都有电脑，有进销存软件，业务人员更懒得到库房统计数据，公司通知要上交报表，直接在经销商电脑里一查，打印了就ok。
经销商：左右市场的主要因素
原本一直觉得销售的波动是竞争使然，深入市场才发现，目前大多数经销商经营还不正规，进货不进货不在于市场销售状况，而在于公司(特别是当地销售经理)给的销售政策。
只要有利益驱动，经销商可以先不考虑库存积压。公司驻外业务经理考虑自身的利益(奖金、销售排名等)，需要时就给大客户放一些政策，让大客户吃批货，冲一冲销量；等货到了，再想办法替客户争取政策消化库存，或者怂恿客户窜货。市场就是这样被大客户和驻外业务经理搞坏的。试问，居庙堂之高的总部销售部门，又怎么能了解这里面的“猫腻”呢?
厂商博弈：与狼共舞的危险旅程
经销商：你看不到我的钱，是因为全压在卖场。
卖场：你看不到动销，是因为促销费用太少。
厂家：你看不到促销费用，是因为销量太差、投入太高。
这是目前大多数中小品牌厂家、经销商与大卖场之间的“迷魂阵”。卖场越来越多，超市、量贩店也越来越多，而单店销售额越来越差，基础费用越来越高。现在不管是大型连锁ka，还是小县城、乡镇的小超市都在收费，超市虽小，费用还不少，结款却越来越慢，投入直线攀升。经销商等着厂家报销费用，但厂家的费用支持是以回款额为依据的；经销商源源不断给超市供货，却迟迟结不到款，甚至还有飞单的危险。
于是，厂家销售人员愁：经销商没钱回款发货，发不了货就没有销售费用，市场越来越难做。经销商更愁：垫付的费用厂家迟迟不报，超市的货款迟迟不结，对了账却拿不到钱，大量库存卖不完。就连超市老板也愁：超市开了一家又一家，生意越来越差，赚不到钱就只能赚费用了。终端卖场已经成为中小品牌的坟墓：做，费用支撑不起，找死；不做，品牌层次立降，又不能自建渠道，等死。
投身一线，让我更清楚地听到了消费者的声音，听到了经销商的声音，看到了竞争者的行动。到了一线，我才理解为什么以前一线人员老是抱怨、投诉公司职能部门。做了销售经理，我才真正发现了总部与一线矛盾背后的原因。
身份的互不认同
一线人员看总部人员，是冬暖夏凉，朝九晚五，工资按时领，该休息就休息，干得不多拿得不少，还没什么压力；总部人员看一线人员，是吃吃喝喝，公费旅游，白天茶楼牌桌打得昏天黑地，晚上歌厅洗浴中心玩得醉生梦死，月底办回款，啥都不干钱不少拿，有机会还能吃点费用，有问题就找公司。
基于这样的认识，总部人员特别是某些职能部门的人员，对市场上反馈的问题总是显得漫不经心。因为自己不了解市场实际情况，又害怕承担责任，所以能拖就拖，能不审批就不审批。市场上很多申请，要么到不了总经理就被扔进垃圾桶，要么就是等批复下来已经延误了时机。
常年奋斗在一线的销售经理既流汗又流泪，既受累又受气。让他们身心疲惫的往往不是销量，而是公司的管理和支持服务：
货到客户仓库，发现没有随货配发促销品，经销商怒气冲冲打电话给销售经理，销售经理再打电话到公司，开单员说发货的时候她休息，要不就是促销品没有库存。作为销售经理的你，又能怎么样?
有消费者投诉产品质量问题，向公司售后部要检验报告。文员冷冷地告诉你：“已经传真到办事处了，你到办事处去找。投诉你们在当地自己解决，公司售后费用紧张。”这样的态度，你又能怎么样?
客户打电话到财务部查账，文员直接告诉客户公司不出对账单，账目问题到办事处找销售经理。你又能怎么样?
销售经理跟公司职能部门的很多人可能都不认识，所以也没什么亲切感，打电话一般是有事说事，有时事情一急可能还态度不好，这样一来，容易的事说不定也难办了。
管理的错位
总部与一线之间，往往是了解市场的人没有决策权，有决策权的人又不了解市场，但又担心放权失去约束。职能部门制定政策、策划促销活动“全国一刀切”，很少征求一线人员意见，不考虑市场特性，不考虑可操作性，要求一线按照一纸通知严格执行，于是到了执行中抱怨满天飞，问题一大堆：
竞品已经买一赠一了，公司促销礼盒装还买三赠一，你执行不执行?
“清凉一夏”活动开展时已到了梅雨季节，天气凉爽，市场还需要“清凉”吗?
安徽经销商返利比江苏经销商点数多，因为安徽是一类市场，销售政策好。安徽经销商偷偷给江苏放货，江苏市场被搅得一团糟，谁的错?
苏果超市在安徽不停地开分店，都是江苏经销商在供货。安徽经销商投诉江苏窜货，江苏经销商拒不承认，因为超市是统采，安徽经销商供不进去货，又是什么问题?
部门经理权力和利益的博弈
编制组织规划时，各部门经理都想揽权，让本部门成为公司强势部门、核心部门，让自己成为领导的左膀右臂。有利益的时候，你争我夺；遇上事情，你推我闪，没有一个部门经理站出来承担责任。
促销活动效果不好，市场部经理说，是采购部没有保证广宣品、促销品的入库和供应，延误了战机；采购部说，财务部不给供应商结款，供应商限制对公司供货……
库管反映库存积压严重，投诉生产部产量太大；生产部说，是按照销售部提供的计划安排生产的；销售部又说，在安排计划时物流部没有提供现有库存量……
部门之间内耗严重，公司内部派系斗争激烈，而所有的恶果都要市场来“埋单”：促销活动效果不好，影响任务达成；库存积压严重，发货就不能保证日期新鲜，影响终端供货……
竞争越来越激烈，在高度竞争的环境下，更要营销第一，销售第二，靠一个“能干的”销售经理开拓疆域打天下的时代已经过去了。具有创新思维，能够整合各种资源的专业人士，才能驾驭和把握日益复杂的市场环境；具有全员营销意识，能够协同作战的公司，才能在竞争中走得更远。
时间见证着我们的足迹，我们都在不断赶路，不断成长。走过2006年，期待2007年的挑战，营销人，永远在路上……
升职后的烦恼与反思
某跨国消费品公司上海销售经理浩然
我供职于一家知名外企，由于2004～2005年在苏南一个地级市任销售主任期间工作出色，在2006年年初的人事调整中，我被调到上海任销售经理，下辖8名销售主任和41名销售代表。从此，拉开了我职位升迁后充满变数的生活帷幕。
回首即将过去的这一年，我经常会陷入沉思。在新的职位上，我做得并不算成功，有很多问题出现，甚至让我产生了是否还能在这个职位上做下去的想法。
从年初充满喜悦与激情走马上任，到年底心情黯然地反思与总结，为什么一年下来有如此大的反差?无疑，2006年有许多方面值得我反思，下面就是我对自己的思考与总结：
心态必须及时调整
职位升迁后当然可以很高兴，但高兴却不能帮助自己胜任新的岗位，必须尽快调整心态，认识到新职位的困难与挑战，给自己的心理以足够的提示与压力。因为，对原职位的胜任不代表就能自然地胜任升迁后的职位。
我在一个地级市能够轻松胜任销售主任的职位，但职位变化后却没有及时、充分调整自己的心态，压力感不强，提升相关能力的意愿也不够，所以造成了感觉越来越困难的局面。
工作投入度必须大幅增加
从一个低层职位升到一个较高层次的职位，薪水提高了，其他待遇也提高了，这意味着肯定不只是名片上换了一个头衔那么简单，而是公司给了自己更重要的任务与责任!这种任务与责任肯定是以前没有承担过的，但这却不是降低绩效要求的理由。
升职后的第一年尤其是前几个月，面临的困难与挑战肯定比较多，甚至有许多以前没有接触过的工作。但为了胜任，自己必须迅速掌握。如何能做到?唯一有效的做法就是加大工作投入度，比在这个职位上已经工作多年的同事付出更多的努力，尽快熟悉环境并总结经验。
相关技能的诊断与提升
升职以后，由于职责扩大，需要更多的能力与技能，停留在以前的水平上很难胜任新的工作。而每个人的情况又非常不同，所以需要针对新职位的技能要求，结合自己的情况进行客观诊断，找出不足，迅速改进，尽快胜任。
我对生意机会的理解能力、推进一些关键指标的执行能力比较强，但对大团队的管理缺少经验和方法。以前我直接管理销售代表，现在要通过管理8名销售主任来发挥41名销售代表的作用，由于之前缺少深入思考与计划，造成这方面有比较明显的薄弱点，造成目前团队管理上的一些困难局面。如果从年初就开始有计划地针对这个问题进行准备，自己有意识地不断总结、提升这方面的技能，情况就会好很多。
人事问题必须策略而慎重
到一个新的职位上，必然面对大量新下属，其中肯定有些人不太符合自己的要求，从工作进展的角度考虑就有必要换人。但是，这个问题必须慎重进行，因为很有可能在这个问题上使矛盾激化，甚至使事态朝着自己不愿看到的方向发展。
我遇到的问题就是这样。我管理下的销售主任大多已在公司工作5年以上，甚至有三位已经8年以上了，工作激情、进取心已经不是很强，但他们在公司内的关系错综复杂。为了打造一支积极的团队，我开始和公司商量换人，有两位老员工感觉到了压力与“走人”的危险，便私下联合其他有共同利益的几位主管四处反映问题，给我造成了很大的工作压力。现在看，这主要也是因为我对人事问题的处理缺乏策略性，造成了波动。
所以，作为一个新升职的主管，在自己根基未稳之前，必须慎重考虑团队人事问题，尽量不要触动太多人的利益。否则“出师未捷身先死”，就太不值得了。还有，由于升职后的下属原来都是平级的同事，突然自己变成了他们的“老板”，他们也会有微妙的心理反应，这也必须注意。
以上四点，是我对2006年难忘经历的主要反思。前三点是做好新职位的基础，只有通过这些考验才能胜任；而最后一点无疑是要小心的“雷区”，不能随便去踩。
职位的升迁，使2006年成为我值得高兴的一年，也成为我承受巨大压力、遭受挫折、磕磕碰碰的一年。面对挫折我曾经很沮丧、很失落，甚至对自己的能力产生了怀疑，但经过深刻反思，我反而认为，只有挫折才能让自己从内心深处去认识许多问题的轻重缓急，也相信经过这一年的历练，我以后的道路才会走得更加稳健。
不管2006年最后的结果如何，我确信自己2007年肯定能收获更多，成长更快。希望我的体会，可以让即将在2007年获得升职的朋友得到一点启发，使他们的2007年走得更加顺利!
我们的竞争力从哪里来
某乳制品企业大区经理王维龙
转眼间，自己踏上营销这个舞台已经8个年头了，从一个业务员做到现在的大区经理。2006年，是我在大区经理岗位上工作的第三年，这一年走来，置身于行业的激烈竞争，也置身于企业的变革中，经历很多，感悟颇深。
临危受命
进入2006年，我们已经到了必须“走出去”的时候，销售部决定压缩对周边根据地市场的投入，增强外拓市场的力量，在外拓市场打出一片天地。在这个战略下，我受命率领一支队伍向华中地区挺进。
我们经过细致的调研分析，理清了市场开拓的思路。按照这个思路，通过对资源的创造性运用，客户选择和网络搭建在第一季度圆满完成，并顺利度过了铺货期。随后，通过加大市场拉动活动，到6月份各市场开始形成回转，客户开始持续进货。这期间，大家付出的努力和汗水不必细说。接下来，我们加紧策划下一步运作方案，力争在中秋节到来之前形成良性运转，实现市场自身滚动发展。
就在这时，公司召开了下半年营销工作会议。销售部分析了当前各市场发展状况和面临的问题：周边根据地市场上的几个产品已经销售多年，价格已经打到了最低限，而新产品一直没有跟上，在压缩市场投入后，各级客户微利经营甚至亏损，客户和销售团队信心下降，上半年业绩出现下滑。由于根据地市场的销量占总体销量的一半以上，业绩下滑几乎抵消了所有外拓市场的增长。
但是，目前外拓市场正是需要投入的时候，这时如果减少市场投入，很容易前功尽弃。在这种矛盾的局面下，销售部经过反复讨论，决定不改变年初的既定策略，保持上半年的市场投入力度和方式不变，唯一的变化，就是把我从外拓市场调回负责根据地市场。也就是说，我必须在现有基础上，整合现有资源，保证根据地市场的稳定发展，这无疑有很大的挑战性。
临危受命是领导对自己的信任，我交接完工作，就奔赴了根据地市场。
经过两个星期的实地调研，我发现根据地市场在产品、价格、渠道、促销上几乎都没有了优势，前两年取得的优势几乎消失殆尽，现在只是在吃老本了。最大的问题是客户和团队的信心、士气受到了很大打击，急需调整心态和鼓舞士气。面对这种复杂、困难的局面，我决定从人员和客户着手，先解决主要矛盾。
7月，根据地市场召开了上半年工作总结大会，对市场状况和问题予以总结分析，同时对各市场人员进行了考核，业绩不好的几名市场负责人被降职，并新推行了高奖高罚的考核制度，彻底将个人利益和市场业绩挂钩，以充分激发销售人员的积极性。由于目前投入费用不能满足所有市场的竞争需要，但必须有市场承担起销量责任，下半年我们的客户策略是，扶持积极的优质客户，一定要让这部分客户的市场保持稳定增长，将有限的费用集中使用，使优质客户有较满意的收益，同时树起榜样，激励后进客户迎头赶上。
8月，根据地市场推出销售竞赛活动，按活动规则，排名前30％的销售人员和客户都会得到丰厚的物质奖励。这次活动有力鼓舞了士气，由于只奖励前30％，我们可以把激励费用集中起来使用，奖励就有了很大吸引力，得到销售人员和客户强烈反响，市场一片热火朝天，在中秋旺季即将来临的时候，圆满完成了既定的销售任务。活动后统计，前30％的客户共计完成了总任务量的80％，优质客户策略得以实现。
10月份根据地市场召开第三季度总结大会暨销售竞赛颁奖会，公司销售部领导亲临一线颁奖。看到大家工作状态这么好，销售部领导露出了满意的笑容。但是，我们心里清楚，这只是暂时稳住了市场，我们的问题并没有得到实质性解决，节后市场会出现一段时期疲软，这是最艰难的时候，而且竞品会有非常大的动作。
果然，节日刚过，主竞品忽然拿与我们同类的产品做起了大幅度特价活动，终端零售价比我们的出厂价还低。这一下犹如雪上加霜，疲软的淡季市场加上竞品的疯狂活动，给我们造成很大打击。我们计算了一下，按目前根据地市场的费用，就是全部投入也不足以与对手抗衡。面对这种局面，我们向销售部求援，但得到的消息却是目前外拓市场同样艰难，很多市场因为淡季投入跟进不力，销售出现下滑甚至滞销，销售部已无力支援根据地市场。
我们只能靠自己了：一方面开始网络下沉，直接管控县乡级市场，将原一级商环节的利润节省下来直接投入市场；另一方面开始采用高返利的销售政策，鼓励客户更多完成销量，更多投入市场。同时，所有市场销售人员取消假期，全民皆兵，到终端去做消费者拉动活动，最大限度帮助终端出货，帮助客户完成任务。经过艰苦奋战，到年底，第四季度的任务总算勉强完成了，但付出的代价是，几乎各级客户都是无利经营，甚至亏损。真不知道，如此下去明年的市场会是什么样子。
我们的竞争力从哪里来
回顾这一年，从外拓市场到根据地市场，几乎都遇到了类似的问题。
在产品上，竞品的品项众多，可以综合各品项进行市场运作，提高费用使用效率，降低运作成本。而我们因为产品品项单一甚至品类单一，无法实现自身“造血”与整合，陷入全面被动。在根据地市场，对手就是因为有很多产品在“造血”，才敢将几个老产品大幅降价促销，而我们却不行，因为我们只有几个老产品。
在成本和价格上，竞品的加工厂离市场非常近，而我们在运距上没有优势，运费成本高于对手，尤其在外拓市场，运费几乎达到市场费用的一半以上；同时，竞品的产量大，原料成本远低于我们；在价格上，我们也毫无优势。竞品可以打价格战，大量增加市场投入，我们则无力跟进，甚至只能压缩费用，此消彼长，导致市场运作无力抗衡。
在渠道上，竞品在商超的强势推广，已经将我们产品在商超的形象和销量挤到了最边缘，这种局面如不尽快改变，品牌形象将进一步受到影响。
在促销上，竞品已经从以媒体投放和大型推广活动为主，逐步转为陆、海、空立体作战，渠道促销力度越来越大，甚至直接大幅度降价，我们的促销费用根本无力与之竞争。
面对如此多的市场问题，作为一个大区经理，我极力在自己权限范围内挖掘潜力，组织筹划，并力图使之发挥到极致，但即便如此，自己还是不能解决这些问题，常常心有余而力不足。我常常听到下属向自己反映，我们为什么没有适销对路的产品?我们为什么没有好的营销支持?我们的市场反应为什么总是那么慢?我真不知道如何回答，因为自己所能做的事情，已经不再是左右市场的关键因素，甚至这些关键因素也不是公司销售部可以做到的。这样的问题是如何产生的，如何能够解决，它们时时萦绕在我的脑海。
我一直在想，其实归根结底是企业的竞争力问题。竞争力的实质就是降低成本和赢取利润的能力，企业要做的就是不断使成本降低，同时不断提高自身的盈利能力。
要想使成本降低，就要从产、供、销各个环节着手，人人对成本负责，这就需要一个整体的成本控制中心，使产、供、销形成统一的管理、统一的协调，一致为降低产品成本服务；从盈利能力考虑，产品研发、广告传播、营销策略跟进，需要相关职能部门统一协调，形成一个为利润负责的组织。
但是，目前公司在这几方面并没有很好整合。销售部只有销售职能，不对成本和利润负责，只是在一定的费用和目标下做事；销售部决定不了产品研发，而研发部门也不对成本和利润负责，于是产品更新就成了难题；销售部也决定不了广告传播，而市场部的职能远没有达到市场需要的快速反应和整体规划，于是销售人员在市场上只能用大刀长矛应对对手的长枪大炮，全面陷入被动。
因为研发、市场和销售谁也不对成本和利润负责，即使对市场最敏感的销售部看到了机会或者问题，反馈给相关职能部门，这些职能部门的工作成效也难以满足市场销售需要，导致一系列市场问题产生。
所有表面现象的背后都有最根本的问题，只有解决这个问题，才可能使所有困难迎刃而解。表面的改变都是暂时的，治标不治本，只有体制和体系的改变才是根本。所以企业必须成为一个以市场为导向，以盈利为目标，对成本和利润负责的组织，使生产、供应、研发、市场、销售等职能有机整合在一起。只有这样，我们才能改变目前全方位落后的局面，上市适销对路的产品，形成各产品间互补、支持的产品群，实现产品组合的造血功能，使市场投入得到源源不断的补充，并且通过整合传播、营销推广，为销售攻城略地架起高炮提供支援。
我期待着这样的组织，期待着2007年在事业部的领导下，和市场一起获得全面的成长。
沉寂：跨国公司的2006
某跨国消费品公司大区经理封韬
不知不觉中，2006年即将成为过去，作为跨国公司营销队伍中的一员，不论是我自己的切身体验，还是在与同一队列的朋友们的交流中，都可以感觉到，对于在中国市场尽领风骚的跨国公司来说，2006年是艰难而多变的一年，在沉寂的背后掩盖着市场和销售的变化。虽然这些变化不像描述某一段经历那样具体、直观，但却无时无刻不在影响着我们的工作和生活。
市场增长遇到阻碍：领导品牌增速放缓
在过去的近5年中，各个行业、各个细分品类的跨国公司领导品牌高歌猛进，不断地吞噬中小品牌的市场份额，每个细分品类排在前三名的品牌，基本上可以占到这个品类70％左右的市场份额，留给中小品牌的生存空间越来越小。然而进入2006年后，领导品牌们不约而同面临了同一个难题：市场不再像前几年那样高速增长。现在回首会发现，目前的实际增长速度与年初制定的增长目标存在较大距离，甚至与很多公司在年中调低的目标相比，仍有不小的差距。
手机行业的诺基亚、摩托罗拉，日化行业的宝洁、联合利华、高露洁，碳酸饮料行业的可口可乐、百事可乐，巧克力行业的玛氏、吉百利等，都不同程度地面临这样的问题。
开源节流：扩大市场规模的同时开始要求利润
很多跨国公司在进入中国以后，把前10年甚至前20年作为市场培育期，主要目标就是扩大在所在行业的市场份额，培养品牌，形成规模效应。从财务核算的角度看，这些公司在这个阶段的市场经营是微利甚至是亏损的。
2006年，先期进入中国的跨国公司，大都渡过了10岁或20岁的生日。在商言商，没有任何一家公司愿意亏本做生意，在具有了一定的市场规模之后，跨国公司们对利润提出了相应的目标。利润的来源有两个渠道，这就是中国人常说的“开源节流”，除了在市场增长方面提出高目标外，在市场投入上更加关注投入产出比例，在运营费用上开始缩减预算。这一切，都是为了提高公司在中国市场的利润贡献。
在销售模式上寻求突破：快速消费品的销售模式被广泛应用
根据中国市场的实际状况摸索适合的销售模式，这一点在2006年的跨国公司身上得到了充分的体现。快速消费品行业的跨国公司由于在中国市场取得了较大成功，它们的销售模式也成为很多以零售终端为导向的跨国公司效仿的对象。
以诺基亚、摩托罗拉为首的电子消费品公司，早在几年前就开始了这项学习，这也为它们带来了可观的市场份额，从而又使索爱、三星、lg、索尼等公司将他们作为学习对象。2006年，更多行业的跨国公司加入了这个行列，包括很多以前看来毫不相关的行业中的公司，比如工业品行业的艾克森·美孚、壳牌、3m等；医药行业的杨森、强生、中美史克等。
这一切证明，跨国公司除了自己摸索适合中国市场、适合自身的销售模式之外，同时在积极学习效仿其他行业先进的销售模式，在销售模式上寻求新的突破。
面临更激烈的竞争：简单的效仿和复制成为惯用的市场手法
中国目前的市场状况，已经可以看出成熟市场的雏形，20％的品牌分享了80％的市场份额，这样的例子比比皆是：手机行业的诺基亚和摩托罗拉分享了近60％市场份额，日化行业宝洁、联合利华、高露洁在主流市场几乎三分天下，巧克力市场上大多数消费者的选择无非德芙、吉百利、金帝这几个品牌。
对于这些排名前两三位的企业来说，要想取得更高的市场份额，不是向份额少得可怜的中小品牌去要，而是要向和自己处于同一水平的领导品牌去夺。这也就意味着在排名靠前的品牌之间，竞争会更加激烈。
简单的效仿和复制成为低成本、有效的市场手段。每个行业或细分市场的领导者，往往成为排名第二、第三的公司追逐和效仿的对象。这样简单的效仿和复制，对于效仿者来说快速、有效而且成本较低，不用花费太多时间和精力就可以取得不错的市场反应和份额。但是对于领导者来说，却面临着更大的压力和危机，必须在产品上、销售模式上持续不断地创新，才能摆脱紧随其后的竞争者的效仿和复制。
市场方向调整：巩固高端同时加强低端市场推进
随着中国消费者购买水平提升，跨国公司发现消费者对高端产品的需求越来越大，而高端市场操作正是跨国企业的特长，以高端产品巩固优势成为其运作焦点之一。
同时，由于一级市场的发掘潜力已经有限，增长速度放缓，跨国公司开始发力向二、三级乃至四级市场下沉。但是次级市场环境的巨大差异，需要寻找与之适应的运营模式和策略，渠道、人员等方面简单的“延伸”并不能奏效。这对跨国公司是一次“大考”，能够交出合格答卷者为数有限，更多仍在苦苦尝试、摸索。
人才成为争夺的热点：销售管理者薪资水平稳中有升
随着竞争深入，跨国公司要想保住市场领导者的地位，就必须保证企业人才的数量和质量，尤其是处于风头浪尖的销售人才。有经验的、高素质的销售管理者，成为跨国公司争夺的热点。
虽然以宝洁为代表的跨国公司纷纷开展类似“管理培训生”项目的毕业生计划，从重点大学招收高潜力的应届毕业生，在公司各个部门轮岗，经过3～5年的工作实践后再委以重任。但是实践证明，这个项目不仅耗资耗时，而且在长期的轮岗、培训过程中，人员不可避免会发生流失，留下的骨干精英在真正上岗后，也会不可回避地被其他公司“挖角”，真正能为企业服务多年的少之又少。况且，这个项目所能提供的人才数量和速度远远满足不了企业需求，所以“挖”别人的人才成了不得不做的事情。
作为企业高需求的对象，那些在著名跨国公司工作过、被市场证明具有实际能力的销售管理者，就业机会大大增多，同时薪资稳中有升。
沉寂并不意味着蛰伏，在这一年的艰难和多变之中，我们有自己的努力和准备，而且期待着再一次爆发。我们在寻找适合自己的道路，一旦踏上它，相信自己可以前进得更快。
同船不同路——一位厂家经理变身经销商后的感悟
酒水经销商，曾任某大型啤酒企业高级销售经理天省
2006年6月，我离开了效力10多年的某大型啤酒企业。在这家企业，我已经做到了高级销售经理的职位，业绩有目共睹，也深得领导器重和同事们的尊敬。然而，一直怀有的创业梦想，促使我毅然下海和朋友开办了一家贸易公司，从事酒水经营。由此，一个曾在经销商面前呼风唤雨的管理者，变成了一个被管理者。
虽然仅仅过了半年，我对“转轨”的辛酸苦辣却已有了深深的体会。尤其让自己都感到惊讶的是，由于角色的转变，我的很多想法和做法发生了很大变化。同时我也发现，同在一条船上的厂家和经销商，在众多观点上竟有如此大的差异，“拴在一条绳上的蚂蚱”居然貌合神离。
品牌观
几乎所有厂家都把品牌当作生命：没有品牌什么都没有，有了品牌就有了一切。这是我在厂家时，大家公认的道理。
经销商也重视品牌，但重视的是这些品牌能不能为他赚钱、能赚多少钱。经销商往往把企业的品牌看作一只只船，经销不同的品牌等于上了不同的船，我们都是借船出海的人。大品牌的船大些，抵御风险的能力强、航程远，但多数利润也被企业拿去武装船了，自己的利润当然薄；小品牌的船小，抗风险能力也差，所以多数利润被经销商占据，但“买保险”的事也只有靠经销商自己的眼光了。一个品牌的产品好不好卖，等于载着我们到了不同的地方而已，不行了换只船重新出发。
当然，我们也会为船“添钉加板”，但一般不会按厂家的要求去添加整齐划一的“标准板”，只会根据自己的需要，添加一些让自己划得更快的“桨”，或者便于下船的“跳板”。除非这个品牌的船，既大又能比较好地保证我们经销商的利润和发展，那我们也会非常愿意按厂家的意志统一行事。
对一个普通的经销商来说，为了自己的发展，会尽可能地透支厂家的品牌，直到这个品牌不合适了再换其他的船。即使作为销售经理的你，认为自己对渠道的管理如何先进、有效，经销商如何对你敬若神灵，其实他们借船出海的做法始终不会改变。
同样，拥有多个品牌的厂家，也不要认为像销售经理们汇报的那样，经销商需要的是多品牌、多品种，满足市场的不同需求。其实，经销商只关心这个产品是不是自己独家经销，各产品间是不是差异化尽可能地大，这样才能保证自己的经销利润最大化。
人员观
刚当经销商之初，我按照自己在大企业时的样子，按预算计划给公司配置了较齐全的部门和人员，虽然这些部门基本上是一个人、一张桌子，却都是按各自职能分工开展工作的。经过一段时间运作，我发现根本不是这么一回事，部门的负责人会尽可能要求把人员配齐，而对自己职责之外的事，总认为应该由专门人员去做。比如，财务人员认为打字、复印是行政文员的工作；临时上下货即使自己亲自带头，业务和后勤人员也认为应该外请搬运工。
初创业的我和其他经销商一样，没有那么多资金配置这么多人。所以我一发觉情况不对，马上终止了所谓的“按工作职责划分的机构配置和人员分工”。虽然短期内大家感觉有些职责不清，但是事情有人干了、效率高了，以前上下货需要装卸工，现在内勤、外勤一起上，还美其名曰“锻炼身体”。
在人员招聘上，前期我也采用了大企业的做法，强调素质、工作精神、可持续培养，但事实上这些新人虽然很敬业，却始终难出业绩。后经业内经验人士分析，原来现在的酒水经销商除了传统大市场有外，多数都搬到不为人知的小区或者库房区办公了，街面上都是些小客户。所以我也采取了同其他经销商一样的方法，辞退了第一批人员，只招本行业内的熟手，把培训、摸索市场的时间和成本全部省掉，尽可能利用这些人既有的资源加快业绩发展。
作为经销商，多数更愿意用有两年以上行业经验的人，并且这些人最好以前也是为经销商工作的，而不是只在大企业工作过。因为大企业的销售人员，大都在既定的环境和程序下工作，一旦到贸易公司从事灵活性和变化性较大的工作，往往适应能力差、灵活度差，在语言表达技巧、说服能力、取悦能力、亲和度上，大企业销售人员与长期在贸易公司做的销售人员相比有较大差距。
营销观
人员配置齐后，我迅速展开工作，一套以生产型企业营销策略为蓝本的营销执行方案摆在了大家面前。经过一段时间运行，发现效果极差，一方面自己的策略对其他经销商缺乏吸引力；另一方面因为自己资金有限，公司及代理的产品在客户那里缺乏知名度，仅凭自己“脸熟”是很难打动客户的。
经过反思，我放弃了大企业那种需要通过机构和系统保障实施的策略。有经验的经销商朋友给我开出了最简单的营销策略：从一个点突破，集中人力做一个亮点市场，然后用亮点市场去吸引、告知其他区域客户，我们的产品也是能带来利润的。果然，很快市场就有了起色，一个看似简单的营销策略，在被不折不扣地执行后也会变得神奇有效。
由于经销商多数是老板独大，任何人都必须按照老板的意志行事，所以营销策略确定后，他会要求所有的人不折不扣地坚持下去。我就曾经遇到过一天内同一件事，被朋友电话催促了10次以上，督促落实。在厂家时，一件事我们多数只会提醒业务员一次，然后就等着汇报，主动要汇报的时候很少；现在，我不再是听汇报，而是主动要汇报，执行力自然会好很多。
当然，经销商普遍存在的是经验主义较强。一个经销商如果认为他就是通过这么一个方法成功的，就会在以后经常使用这个方法，并不断在这个经验上进行改良，而不会轻易相信新的营销观点和方法。即使你的方法从各种角度分析都正确，但新方法一旦遇到一点困难，他的经验就会被更加强化，而拒绝其他方法。
角色观
记得在厂家时，多数销售经理走到哪里都可以直接要求经销商在什么时候到什么地方来，而不用亲自跑过去等客户忙完了再谈，搞得客户耽误业务不说，还自认为这是和经销商关系好，经销商把自己“当朋友”。
现在，一听到哪个厂家销售经理叫自己到什么地方去谈业务，而不是到自己这里来，等自己把手头工作忙完，我的气就不打一处来：狐假虎威!不过虽然满心不高兴，还是得跑过去海侃半天。因为这些厂家的“财神爷”，多数经销商是得罪不起的，对大企业和高利润产品厂家的业务员、销售经理更是如此。他们哪里知道，经销商对他们的“尊敬”，其实是对厂家、对产品、对人民币的尊敬。
生存状态
生意等于生存，这是我当经销商以来最大的体会。
经销商的业务员往往底薪比较低甚至没有，个人收入和前途全靠每天完成的业绩，做得好的、能文能武的业务员和销售经理，经销商同样能给出与大企业一样工资和待遇，甚至可以让其成为股东。他们每天都得为自己的生存工作，随时都要关心业绩进展情况，因为经销商对业务员普遍实行的是比较残酷的“一月试用期”和末位淘汰制。
作为经营者，我也像其他经销商一样，会尽可能发挥(榨取)业务员的工作潜力。凡是无法完成业绩或者工作态度有问题的业务员，经销商都会毫不留情地辞退，所以经销商的业务员都有一个体会：对业绩的关心大于对工作时间的关心，朝九晚五、每周休息两天几乎是梦想。他们也不会去追求按时下班，加班已经成为一件主动而有意义的事情，凡是能够今天达成的业绩就不会等到明天，因为明天也许客户就改主意了，或者就变成别人的业绩了。
人生观
残酷的现实，让经销商的销售人员的人生观彻底发生了变化。
每天除了反反复复地拜访客户、走访市场，绞尽脑汁和每一个客户谈判外，他们很少有时间像大企业的销售人员那样去看看专业杂志，那些追求高学历、高专业、正规文凭的事更是无暇去想。现在，包括我自己在内，大家整天想的就是如何把业绩做上去，如何把货款收回来，如何赚取中间的差价。也许将来的某一天，自己会像其他已经完成原始资本积累的经营者一样，再回到校园攻读emba，但现在只有销售业绩，销售业绩就等于自己的生命，业绩不好就只有被淘汰。
作为经销商的业务员，他们普遍对职业规划、企业愿景不感兴趣，在大企业百试百灵的职业规划、职业经理人地位、个人品牌等事情，好像他们一点也不关心。他们更关心的是，经销商老板是如何创业、如何成功、如何失败的，自己以后能不能复制他们的成功。记得自己原来在厂家时，销售人员基本都在追求高学历、找靠山、拉关系、争职位，可是经销商的业务员基本上关心的都是如何出业绩、搞好客情关系、兼职，尽可能利用有限的时间挣更多的钱，早点实现自己的老板梦。也许，这就是他们在如此艰苦的条件下，还愿意继续干下去的根本动力吧。
不同的身份，让我拥有了完全不同的体会和感悟，自认为对营销和经销商非常了解的我，陷入了一次又一次的苦思。难道同样的销售道理和销售人员，仅仅因为所在的位置不同，就有如此大的差异吗?是不是我们每一位销售经理，都应该去当一当经销商，才能更理解营销，才不会纸上谈兵呢?也许，当了经销商之后的这些体会，是我从事销售工作以来最大的收益吧!
一个大卖场采购经理的自白
某全国连锁卖场采购经理黄静
时光飞逝，岁月如歌，又到了盘点自己一年得与失的时候，倏忽之间却发现自己什么都想不起来，有那么一瞬，脑子里居然是一片空白。一年怎么就过了呢?这时候才深刻地体会到朱自清先生在《匆匆》里那清澈的感悟：洗手的时候，日子从水盆里流过……
一年的确就这样过去了，我必须想想这一年给自己留下了什么，我必须为自己找到答案。
回首既往，我已经在零售这个圈子里摸爬滚打了10年。这10年，也正是中国零售行业激烈变革的10年，幸运的是在我最富有生命力的岁月里，参与并见证了这场伟大的革新；更让我兴奋的是，自己从一个初涉世事的青年，成长为一个全国最大的连锁系统的采购经理，并在这个行业里有了属于自己的一点名气，这也算是10年岁月给我的馈赠吧。
怎么来形容自己对零售行业、对采购工作的感受呢?真是又爱又恨难以言说，爱的是这个工作给了我充实感和成就感，看到负责的部门在自己的努力和带领下，业绩领先、经营指标超前，看到很多供应商在自己的手中被打理得有条不紊，看到新人在自己的教导下迅速成长，那种愉悦的感觉简直可以用“幸福”来形容；然而更多的时候，感受到的是压力，来自老板永无休止的要求和命令，来自一年比一年升高的任务，来自供应商的大小麻烦不断，很多时候都有喘不过气来的感觉。在很多人眼里，采购是个位高权重风光无限的工作，却不知采购也有一肚子的苦水：
营业指标升!升!升!不管竞争环境有多恶劣，也不论附近增加了多少家竞争者，反正预算目标是逐年上涨的，业绩要比去年高，毛利也要比去年高。每天的检讨会就是“紧箍咒”：完成了多少?还差多少?要怎么做?行动方案报出来……面对这些是不能讲理由的，天气不好不能说，门口修路不能说，公司结账不准时不能说，人力不够不能说。采购必须要完成增长的营业指标，除此你就别无选择!很多供应商抱怨采购蛮横不讲理，岂不知真是被逼无奈，才会有如此“变态”的表现啊!采购不找厂商要业绩，又能找谁要呢?
费用、费用还是费用!卖场收费用已经不是新鲜事，可采购苦恼的是：收得再多，主管都嫌少；收得再少，供应商都嫌多。两头受气不说，只要一天不达标，在检讨会上就要被点名!你说这日子有多憋屈?
低价、低价还是低价!都说价格战没意思，可是只要看到竞争者的海报比自家的价格低，还是得跟进。促销品的价格代表卖场的价格形象，谁家要是出了个市场最低价，那自家可就要鸡飞狗跳了，被领导骂了就得去骂厂商，直到要到价格为止，否则又要闹得一塌糊涂了。每天都要竖着耳朵听市场的风吹草动，但凡有市场最低价出现，就得立刻投入价格大战，要是等到被领导召见而又没什么结果出来，那就会被修理得很难看!
年度合同条件涨!涨!涨!签合同是采购最头痛的工作之一了，首先是在规定时间内必须签完，再就是合同条件必须要涨，一年比一年高。厂商也不是傻子，再说生意额也没见一年比一年高多少，哪有那么多涨的空间，怎么可能那么容易就让你涨?但公司就是要你谈到涨条件啊，不然合同就批不下来，不然就不能按期完成合同谈判，不然就要被逼得火烧眉毛不得安宁。每年签合同，我都要愁掉一大把头发，睡觉做梦都是签合同!
总有那么些厂商不学习，出了问题就来找采购，麻烦不断!做采购这么多年，发现肯学习的厂商还真是不多。现在的卖场规矩越来越多、越来越复杂，凡是作业流程一更改，就直接关系到厂商的切身利益，要是不认真研究学习，想顺利做生意怎么可能呢?偏就有很多“天才的”厂商不爱学习，比如：t卖场刚上了商务网系统，所有厂商的新品提报、财务结算、促销员申请等都在网上提报，规定了7天内所有供应商必须到卖场电脑部学习如何操作，结果超过20％的供应商没来，来了的还有20％在打瞌睡。不学的结果是不会用，遇到什么事就找采购，还冲着采购嚷嚷，你说烦不烦?
采购是“老妈子”，什么事都要管。本来采购是专业岗位，在整个卖场的生意链中负责“买进”这个环节，其他的事应该是各有分工的。结果，后勤部门倒成了“大爷”，要采购哄着他们转，不然就一个字“卡”，让你的工作不顺利。采购就像“老妈子”，财务的事、门店的事、企划的事都要找采购，对付厂商他们最会说的一句话就是“去找采购”!所以，经常可以看到采购帮着厂商在对账、协调收货，帮忙解决门店的高库存……采购不管，供应商又能找谁呢?虽然在公司内部要讲究团队合作，但这些本不该采购做的事占去了大量时间。采购本该把时间和精力用在提升自己的专业、提升对市场的了解上，这种很专业的工作决不是一两天可以做好的。
采购也是人，虽然很多时候面目有些狰狞，态度有些跋扈，总归也有喜怒哀乐啊。供应商如果能换个角度想想采购的烦恼和压力，处理问题的思维也许就会不一样了吧。
面对越来越激烈的竞争，面对越来越复杂的零供关系，生意是越来越难做了，可是经营指标却一年比一年高，哪有喘气的时候啊。有时候，自己也觉得快撑不住了，很多个夜晚从公司加班后走出来的时候，看到街头璀璨的灯火，忍不住掉下泪来。记不得有多长时间没有好好陪家人吃个饭，也没有好好买些漂亮衣服打扮自己，除了工作还是工作。然而，心里的抱怨却在第二天清晨褪去，还是在紧张的节奏里开始了自己又一天的工作。也想过转行或换个其他的工作，也试过休息一段时间的长假，可是离开自己熟悉的一切又那么不习惯。看来，自己是中了“毒”，注定要在零售行业耗尽自己的年华。
零售行业并购的风潮越吹越劲，2006年，我所在的公司已经成为了一桩著名的零售并购案的主角，另一方也有华丽的背景。并购之后我们将何去何从，现在还不得而知，优胜劣汰本是自然，谁有能耐谁就笑傲江湖，我们都应该保持平静，再多的议论也无济于事。也许，明年的零售行业还会涌现更多类似的事件，零售商和供应商的博弈也还会继续，在国家有关政策的影响下，零供关系的走向将会发生微妙的改变。但是，从理性的角度来说，是供求关系决定了零供双方的地位，这个基本条件不变，其他只能是和风细雨。我会继续理性关注新一轮的变化，因为这是我无法回避的生存环境。
也许，我的2007将会是又一个背景下的故事，而我能做的，只是在我的位置继续做我应该做并且能做好的事。各种故事每天都在上演，是演戏还是看戏，决定权在自己。经历了10年风雨，我已经能让自己保有平静的心态，清楚自己要什么，要怎么做才能得到这些，重要的是，我一直在做，没有停步。虽说“人在江湖，身不由己”，但不努力就不会得到，我早已不相信“天上掉馅饼”的故事，因为“馅饼”下面一定有陷阱。人无远虑必有近忧，这可能也是我跟身边很多人不一样的原因，是观念和心态造就了我们不一样的路。
想了这么多工作上的事，还要想想我的生活啊，2006年可是我生活上收获的一年。零售业压力大、时间紧，由于没有个人的生活空间，很多人都耽误了自己的终身大事，所以说零售业盛产大龄的“孤男寡女”，尤其是努力想做到好职位的上进人士。还好，结束了7年的爱情长跑，我终于和自己的爱人携手走上了婚姻的红地毯，迈向了新的生活，我满怀信心又甜蜜地期待着，幸福像花儿一样绽放在我的生命里!
人生总要有些盼头，虽然我们从事的是如此辛苦而又压力巨大的营销行业，但是梦想依然在前方闪着迷人的火花，引领着我们穿过黑暗，重要的是，我们有没有足够的坚持和忍耐。除了自己，没有人可以为你的人生埋单。就像此刻，我在总结我的2006，思考我的2007，我感受到了压力，更看到了希望，因为我已经做好了前行的准备。
销售管理者的着力点
某跨国制药公司全国销售经理仲崇玉
看着一年来的销售报表，我们的业绩增长在行业里还算不错，这标志着我这个新的销售管理者最重要的第一步已经完成，接下来的改革将会顺理成章了。
还记得年初，我刚接手销售团队时听到的反馈：销售代表不知那些销售经理在干什么；指标分配不公；销售队伍不知道市场部在干什么；反过来，市场部也不知道销售队伍到底在干什么。现在，这些好像是很久以前的事了。我知道，这与我们团队经常讨论的三个问题不无关系，这也是我2006年管理的着力点。
销售管理也是在做销售——向团队销售自己的目标、想法、建议等。如果说销售的重要技术就是提问，那么管理也是。管理者提出的问题，是区分不同管理者的重要指标。
第一问：什么是好业绩?
第一次向区域销售经理提出这个问题，是在年初的一次销售经理会议上。那次会议的主题是奖金系统调整。奖励，当然是奖给业绩好的人，那么什么是好的业绩?
一位销售经理说：“销售好就是业绩好。我主张新的奖金系统一定要简单易算。”这是非常普遍的看法。我继续探询：“但什么是销售好?是销售额吗?”销售经理说：“当然是达标率啦。”“那么，一个人销售100万元，达到指标的80％；另一个人销售60万元，完成100％的指标。谁的奖金更高?对新地区，销售额不高但增长率很高，如何奖励?同一个地区，销售额相近、达标率相近，可是同期增长率不同，又如何区分他们的奖金?”
这些问题就像“头发丝牵老虎”，有以点带面的作用。经过一番热烈讨论，我们一致同意以三个关键业绩指标来确定业绩标准：销售贡献率、同期增长率和指标达成率。虽然每个组织有不同的侧重点，以上三个指标却是适合我们的最直观的衡量标准，最明显的一个好处就是：评估业绩的透明度和客观性，比以往单一的“指标达成率”要提高很多。
统一了业绩标准，团队的每个人在每个月都可以分析自己在团队中的贡献率和增长率的动态趋势，可以分析不同客户对自己区域的贡献率和增长率。贡献率和增长率“双高”是明星，“单高”要注意，“双低”需要预警，从而能够轻易找出业绩差距(gap)。分析这些差距，又为确定下一个月的工作重点提供了客观有效的依据。
第二问：哪些是好的销售代表?
我拿这个问题问每一个销售经理。“他们各有特点，个个都不错，但每个人都有改善余地”，这是销售经理们似乎滴水不漏的回答，却毫无用处。
我明确表示不接受：“如果只给其中20％的人加薪，他们是谁?”
“哦，那就是这样几个人……”
我继续追问：“为什么是这些人?你提供的理由可以在团队中公开吗?”
没有回答。
另一个场景：我与销售代表协同拜访客户时，问他这个月干得怎么样。他回答：“不好说，要等到月底看看经销商的数据再说。”一个人的表现如何自己说了不算，却要取决于最后的销售数字，这种唯业绩论实际上是在抹杀管理的力度，相信这种情况不唯我们团队独有。
显然，这涉及评价销售人的标准问题。很多经理人回避用业绩以外的因素来衡量自己的团队，“拿业绩说话”是通行的答案。可是，什么能够确保今天的好业绩还会持续到明天?今天，一位销售代表因为业绩好受到了认可，会不会在下个月或下个季度因为业绩不好而受到批评?我相信，这种事情经常发生。
那么还有别的评价标准吗?当然有。可为什么还会出现销售代表的评价困境?答案是缺少可衡量的量化指标。“你衡量，你得到”，而衡量什么是考验一个领导的关键：有人装糊涂，有人前后不一，最常见的是不系统。除此之外，衡量的时间、频率、记录、评估和相应的奖惩系统也是重要的配套措施。
我们给出了适合自己团队业务的答案，举例如下表：
这就又产生一个问题：kpi得分高，销售业绩低，怎么办?反过来，又怎么办?这是在考验管理者的管理信念。如果你相信，kpi是能够导致期望结果的原因，就要勇敢地坚持，甚至销售业绩都要让步。因为我们深信，只要做，并衡量正确的事，期望的结果就会出现。
第三问：什么是好的内部沟通?
这是管理者为团队设定沟通有效性的标准，同样要始终坚持，并及时纠偏。“言之有物”是沟通的前提，我要求团队每一个人对自己所辖之事，要做到“了如指掌”。
好的沟通有几个关键要素：主动、及时、有效以及要事的书面化。哪些事情要沟通：指标与预算的问题；业绩及差距；团队问题如升降职、加减薪、去与留；销售活动的申请与总结；市场动向；重要客户动态；对手新举措、新动向等。
丑话要先说：我不愿意和那些心存侥幸、企图蒙混过关的人一起工作；我不会和那些玩弄数字的人一起工作，不管是财务数字还是销售数据；我不愿和得过且过、不思上进的人合作。我愿意和那些卷起袖子准备好好折腾一番的人合作；我愿意帮助那些兢兢业业工作却默默无闻的人，找到问题的症结，出类拔萃。
报告内容我不拘形式，但“言之有物”是先决条件。以出差报告为例，有三个问题需要讲到：(1)你的所见、所闻、所感；(2)你得出的结论；(3)你的提议：谁、在何时、对谁、要做点什么?再比如，月度报告：你改变了什么?月度计划：你计划在下个月改变什么?月度业绩分析：差距何在?哪些人是躲在(正、反)差距后面的人?有什么行动计划?
这是我们销售队伍里的一些对话：
问：我完成得好，下季度指标就会比完成不好的人高，这不是鞭打快牛吗?
答：每个组织都在鞭打快牛，快牛还是不断涌现。把重要的事情交给忙的人，通常没错；把高指标交给销售好的人，也不会错，至少到现在还没有。被人请走的快牛远远多于被鞭打走的，而被赶走的一定都不快。是否鞭打快牛是老板的选择，是否要做快牛是我们自己的选择，选择的唯一根据，就是哪一种更快达到我们自己设定的目标。
问：你要销售，还是报告?
答：还不够清楚吗?两个都要。
问：我的团队在做销售，他们确实不喜欢文书工作，怎么办?
答：我也未必喜欢。工作有时与喜欢与否没有必然的联系，同时喜欢不喜欢也是我们自己的选择。
问：我不可能记住所有的数字，是不是因为我对数字不敏感?
答：你不需要记住所有的。但是，记住你所在岗位应该记住的事实和数据，是职责所在。
问：为了尽量避免主观……我只提供这些数据分析，你自己看，自己判断，可以吗?
答：管理者为了公平起见，会用一些事实和数据来支持自己的判断。但是，不能用事实和数据来替代你的判断，结论还是要有的。
问：为什么公司不能……
答：我能做什么?谁是公司?你不是吗?
问：某某(下属)心态不好，怎么办?
答：不要轻易给同事，尤其是下属下这样的判断，因为你很难在团队中公开你的判断。去读读《首先，打破一切常规》，从自身管理找找原因。
问：我是对事不对人，这没有错吧?
答：通常我们用这句话来表明不偏不倚。过了，反而使沟通无效；而“对人不对事”用得好，也能保证沟通的有效性。
问：你要准确的销售预测，我没有办法，因为事情是变化不可控的。
答：这正是需要管理人的原因，也是要求预测的原因。管理就是管理不可控的因素。
问：如果有额外增加的投入，我就能完成任务。不都说要跳出框框想问题吗?
答：去框架外想是对的，但要在框架内做。要养成在框架内完成任务的习惯。增加投入通常确实会带来更多销售，可你的重点应该是，要让你的上级经理相信，你的投入可能带来比别人更多的销售。
每个管理者都希望能够力透自己的组织，直达目标客户；没有人愿意自己的管理行为如同隔靴搔痒。这里的关键，就是选择正确的着力点。
什么是业绩?业绩只是结果。对结果，我们实际上不能直接做什么，而客户为什么会给我们这个结果呢?给客户提供正确的理由，才是销售人员工作的着力点。在这一点上，销售管理者实际上能做的也很有限，绝大部分工作是销售人员完成的，然而销售人员为什么想要达到目标，以及为什么能够达到目标?这就是销售管理者的着力点。
我实践，我探索
艾菲奖中国区营销2.0研究中心发起人陈格雷
回首一年，我的感触、变化和想法非常多，本以为可以滔滔不绝地写出来，没想到却好像无处下笔，千言万语不知道从何说起。
我的2006年，35岁，开始寻找人生的下一座山峰。因为百度病毒营销的案子，这一年我囊括了三个类别的最高奖项，包括营销类的艾菲奖金奖，创意类的中国广告节全场大奖(长城奖)，以及品牌类的“2005年度十大品牌建设案例”。10多年的营销广告生涯，到达了一个小小的巅峰。
2006年，我一波三折的一年。1月份，我还在做各种广告策划，然后做了一件让绝大多数朋友意外的事，就是离开广告圈，先后进入了两家互联网公司，先后又离开：我在无线互联网上最大的网站3g门户，搭建无线营销的新模式；出任msn上的动漫创意负责人，探索即时通讯上的营销新模式。到9月份，我又回来了。
人总是要经历山峰和山谷的。对我而言，进入互联网公司，是到山谷中去汲取新的养分，亲身了解互联网的文化和运营模式；离开，则是发现自己不适合做职业经理人，命中注定要重新创业。
今天，有什么变化
我看到的2006年，是表面上比2005年平静，暗中却为激烈变革做准备的一年。这一年，众多新的网络营销模式井喷而出，比较引人注目的就有数十种，比如无线营销、博客营销、文字链广告、播客广告、avatar秀等。又比如，表面上今年的“超级女声”比去年弱得多，实际上很多企业都在悄悄研究“超级女声”背后的营销传播模式，试图将其系统化和复制，将手机、互联网、电视、电台、报纸等各种媒体有机地
