三株公司不是被常德的官司拖垮的，而是它的内部管理不规范，尤其是组织不规范，使之把它捡得的一个金娃娃又玩丢了。

三株兴是奇迹，败亦是奇迹

三株曾是中国民营企业的一个奇迹。1994年，三株实业有限公司成立，同时推出三株口服液保健产品。当年，销售额达到1.25亿元，1996年销售收入达到80亿元。在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市都注册了三株子公司，子公司达到600多个。在县、乡、镇有2000多个办事处，各级行销人员总共超过15万人。1997年销售收入下滑了10亿元，原计划300亿元仅实现70亿元。1998年市场开始瘫痪，1999年，两百多个子公司和2000多个办事处全部关门。2000年三株企业网站关闭，三株几乎是从业界消失了。

三株由生到盛，仅仅用了两年的时间，由盛到衰却不到两年的时间。三株人自己认为，三株之所以由盛一下走向几乎消亡，是让湖南常德汉寿县的一场官司给拖垮了。

1996年6月3日，湖南常德汉寿县77岁的退休老船工陈伯顺，因患老年性尿频，已被医院大夫“判死刑”出院。在三株广告诱导下，花428元买回10瓶三株口服液。喝到第8瓶时，于6月23日病情恶化，于9月3日死亡。陈老汉死后，其家人把三株告上了法庭。

此案发生时，正是三株口服液红遍全中国之时。与许多与三株有关的诉讼案件一样，开始并没有演变成全国性的新闻事件。案件审理，一拖再拖，几乎是不了了之了。但自始至此，也没有人把这个事当回事，也没有人去认真处理平息这个事。此时的三株，财大气粗，并没有把这个事当作企业发展中的什么大事。可到了1997年底，案件发生急转变化。1998年3月31号，常德中级人民法院做出一审判决，三株败诉，并要求向死者家属赔偿29.8万元。

这时的三株已辉煌不在了，才投入精力应对官司，并最终在二审获胜。他们只重视官司，没有想到比官司本身还可怕的事已等在门口。一审判决后，当即有二十多家媒体进行了报道，标题均为“八瓶三株口服液，渴死一条老汉”。这条有广泛影响的爆炸性新闻，将已露败迹的三株推向了深渊，使月销售收入从数亿元，一下降到几百万元。工厂只得全部停产，工人只能放长假回家。

三株公司作为在全国有盛大影响，并且名声赫赫的企业集团，一场赢了的官司把它拖垮了，简直是不可思义。其实真正原因不是官司本身，而是其企业内部管理混乱，组织架构和运行不规范，企业系统的众多子系统的目标功能作用不能正常发挥。常德的官司发生后，三株公司没有人对危机事件负责。尽管后来案件的二审，三株胜诉了，但此事已经过去将近三年时间，已经造成全面的市场信誉崩溃，到了造成的恶果已无法挽回的地步。

三株不衰也会是奇迹

为什么三株衰微得如此匆匆？从三株的组织架构和运行上就可发现端倪。三株的组织架构和运行存在五个致命的缺陷：

“集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。各子公司不是一个独立核算的公司，只是一个代理执行总部战略意图的促销单位。市场范围由总部划定，产品由总部统一调拨运输，价格由总部敲定，甚至签订合同和货款回笼都由总部包揽，子公司实际上只是负责与新闻媒介联系登广告，或者把宣传品送到客户手里，实施一些促销活动，把产品卖出去。各级财务人员的工资由总部财务中心统一发放。对子公司是“填鸭式”的管理，各公司只能被动接受命令，无法根据市场实际，发挥自己的主观能动性和创造性。这种管理模式，在1996年已暴露出严重的不适应，1997年初，他们开始放权。但一放就乱，没有完善的组织规范，许多子公司不会用权，或者滥用权力，这又导致一些新的更严重问题的发生。

组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。三株总公司的组织架构，实行的是中央集权管理体制，企业建立了高度统一的指挥体制。吴炳新称之为六统一，“思想统一，组织统一、政策统一、企划统一、行动统一、管理统一”。为了使这种集权体制具体化，又引进了日本企业的“贩卖、人事、总部、制造”四个中心的架构，成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心。集团四个中心，各自独立成为一个体系。各中心之间，画地为牢，互成壁垒，一个个都成了割据分立的诸侯王国。人员各自扩充，职能各自增添，以与其它中心争权夺利。单位、部门之间拉山头，闹独立。单位、部门不是从企业整体利益出发，而是从小集团和个人利益出发。单位、部门负责人利用职权，打击异己，拉帮结派，培植个人势力。对上面的决策，符合自己小团体利益和个人利益的就贯彻；不符合的，听而不闻，视而不见。

组织层次过多，运行效率低下。从集团总裁到基层员工，总共有 18 个层次。过多的等级造成严重的官僚主义，上令难以下达，下情难以上传。市场信息不灵，上下沟通渠道不畅。总部对下属公司无法进行有效控制，对外部环境变化反应迟缓。在组织架构和运行上实行军事化控制：上有市场前线总指挥委员会，其功能相当于国家军委。中有各省市场前线指挥部，相当于前敌委。在总部还设立有政治工作部，各省设政治委员，子公司派党代表，任职人员主要是从部队营级以上的转业干部中选聘的。下有基层作战单位，基层网点执行经理为连长。但这种军事化的管理也无法给三株带来效率，吴炳新亲自批示的报告，并且电告副总裁速办，结果在中间被卡住，理由是手续不全，延误时间十多天，导致良机丧失。

单位、部门和岗位角色职责不清。在公司总部，组织体系大的套小的，重重叠叠。集团下面，大公司又套小公司，业务总部控制，层层叠叠的多级公司，都是跑广告、作广告，发发货，职能雷同。中间层次的公司纯粹变成了行政衙门，业务由下面作，钱交由他们花。管理人员整天坐在办公室发号施令，很少去直接管辖的下级市场，甚至办事处在什么地方都不知道。有一个子公司经理，手下一个办事处主任，上岗 4 个月，他还不认识。尤其是一些中间层次的管理人员，晚上逛歌舞厅，进夜总会，白天睡大觉。放权以后，没有明晰的责任限制，总部对下面控制减弱，问题进一步加剧，责任没人负，工作没人干。有个子公司经理公开说，“子公司经理就是比办事处主任懒，办事处主任就是比业务主办懒。”

干部终身制，能上不能下。三株自己的员工也讲，“我们不是国有企业，但比国有企业还国有企业。有些干部低能，在一个单位混不下去了，再换个一个单位照样当官。”

组织架构和运行不规范的问题，也不只是像三株这样的公司存在，国内众多企业都存在，只是在程度轻重上有别罢了。从这个意义上讲，通过一定的科学方法，规范企业的组织架构和运行，相对企业而言，也就直接是关乎企业兴衰存亡的大事。