三株公司不是被常德的官司拖垮的，而是它的内部管理不规范，尤其是组织架构和运行不规范，使之把捡得的一个金娃娃又玩丢了。

一、三株兴是奇迹，败亦是奇迹

三株曾是中国民营企业的一个奇迹。1994年，三株实业有限公司成立，同时推出三株口服液保健产品。当年，销售额达到1.25亿元，1996年销售收入达到80亿元。在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市都注册了三株子公司，子公司达到600多个。在县、乡、镇有2000多个办事处，各级行销人员总共超过15万人。1997年销售收入下滑了10亿元，原计划300亿元仅实现70亿元。1998年市场开始瘫痪，1999年，200多个子公司和2000多个办事处全部关门。2000年三株企业网站关闭，三株几乎从业界消失了。

三株由生到盛，仅仅用了两年时间，由盛到衰却不到两年的时间。三株人自己认为，三株之所以由盛一下走向几乎消亡，是让湖南常德汗寿县的一场官司给拖垮了。

1996年6月3日，湖南常德汗寿县77岁的退休老船工陈伯顺，因患老年性尿频，已被医院大夫“判死刑”出院。在三株广告诱导下，花428元买回10瓶三株口服液。喝到第8瓶时，于6月23日病情恶化，9月3日死亡。陈老汉死后，其家人把三株公司告上了法庭。

此案发生之日，正是三株口服液红遍全国之时。与其他许多与三株有关的诉讼案件一样，开始并没有演变成全国性的新闻事件。案件审理一拖再拖，几乎不了了之了。但自始至此，从没有人把这件事当回事，也没有人去认真处理平息这件事。此时的三株财大气粗，并没有把这个事当作企业发展中的什么大事。可到了1997年3月31日，常德市人民法院做出一审判决，三株败诉，并要求三株公司向死者家属赔偿29.8万元。

这时的三株已辉煌不再，才投入精力应对官司，并最终在二审获胜。公司只重视官司，没有想道到比官司本身还可怕的事已等在门口。一审判决后，当即有20多家媒体进行了报道，标题均为“八瓶三株口服液，喝死一条老汉”。这条有广泛影响的爆炸性新闻，将已露败迹的三株推向了深渊，其月销售收入从树亿元一下降到几百万元。工厂只得全部停产，工人放长假回家。

作为在全国有很大影响，并且名声赫赫的企业集团，一场官司就把它拖垮了，简直让人不可思议。其实真正原因不是官司本身，而是其企业内部管理混乱，组织架构和运行不规范，企业系统的众多子系统的目标功能作用不能正常发挥。常德的官司发生后，三株公司没有人对危机事件负责。尽管后来案件的二审，三株胜诉了，但此事已经过去将近三年时间，已经造成全面的市场信誉崩溃，到了无法挽回的地步。

二、三株不衰也会是奇迹

为什么三株衰落得如此匆匆？从三株的组织架构和运行上就可发现端倪。三株的组织架构和运行存在五个致命的缺陷；

■“集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。各子公司不是一个独立核算的公司，只是一个代理执行总部战略意图的促销单位。市场范围由总部划定，产品由总部统一调拨运输，价格由总部敲定，甚至签订合同和货款回笼都由总部包揽，子公司实际上只是负责与新闻媒介联系登广告，或者把宣传品送到客户手里，实施一些促销活动，把产品卖出去。各级财务人员的工资由总部财务中心统一发放。总公司对子公司是填鸭式的管理，各子公司只能被动接受命令，无法根据市场时间，发挥自己的主观能动性和创造性。这种管理模式，在1996年已暴露出严重的不适应，1997年初，总公司开始放权。但一放就乱，没有完善的组织规范，许多子公司不会用权，或者滥用权力，这又导致一些新的更严重问题的发生。

■组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。三株总公司实行集权式管理，企业建立了高度统一的指挥体制。吴炳新称之为六统一，即：思想统一，组织统一、政策统一、企划统一、行动统一、管理统一。为了使这种集权体制具体化，又引进了日本企业的“销售、人事、总部、制造”四个中心的架构，成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心，四个中心各自独立成为一个体系。各中心之间，画地为牢，互成壁垒，一个个都成了割据分立的诸侯王国。人员各自扩充，职能各自增添，以与其他中心争权夺利。单位、部门之间拉山头，闹独立。单位、部门不是从企业整体利益出发，而是从小集团和个人利益出发。单位、部门负责人利用职权，打击异己，拉帮结派，培植个人势力。对上面的决策，符合自己小团体利益和个人利益的就贯彻；不符合的，听而不闻，视而不见。

■组织层次过多，运行效率低下。从集团总裁到基层员工，总共有18个层次。过多的等级造成严重的官僚主义，上令难以下达，下情难以上传。市场信息不灵，上下沟通渠道不畅。总部对下属公司无法进行有效控制，对外部环境变化反应迟缓。在组织架构和运行上实行军事化控制：上有市场前线总指挥委员会，其功能相当于中央军委。中有各省市场前线指挥部，相当于前敌委。在总部还设立有政治工作部，各省设政治委员，子公司派党代表，任职人员主要是从部队营级以上的专业干部中选聘的。下有基层作战单位，基层网点执行经理称连长。但这种军事化的管理也无法给三株带来效率，曾有一份报告，吴炳新亲自批示，并且电告副总裁速办，结果在中间被卡住，理由是手续不全，延误时间十多天，导致良机丧失。

■单位、部门和岗位角色职责不清。在公司总部，组织体系大的套小的，重重叠叠。集团下面，大公司又套小公司，业务总部控制，层层叠叠的多级公司，都是跑广告、做广告、发发货，职能雷同。中间层次的公司纯粹变成了行政衙门，业务由下面做，钱交由他们花。管理人员整天坐在办公室发号施令，很少去直接管辖的下级市场，甚至办事处在什么地方都不知道。有一个子公司经理，手下有一个办事处主任，上岗4个月了，他还不认识。尤其是一些中间层次的管理人员，晚上逛歌舞厅，进夜总会，白天睡大觉。放权以后，没有明晰的责任限制，总部对下面控制减弱，问题进一步加剧，责任没人负，工作没人干。有个子公司经理公开说，“子公司经理就是比办事处主任懒，办事处主任就是比业务主管懒。”

■干部终身制，能上不能下。三株自己的员工也讲，“我们不是国有企业，但比国有企业还国有企业。有些干部低能，在一个单位混不下去了，再换一个单位照样当官。”

组织架构和运行不规范的问题，也不只是像三株这样的公司存在，国内众多企业都存在，只是程度轻重有别罢了。从这个意义上讲，通过一定的科学方法规范企业的组织架构和运行，相对企业而言，就是关乎企业兴衰存亡的大事。

目标有多大组织就需要有多大

任何一个领导人要把自己的理想和目标变为现实，都必须有一个组织作为他的工具。理想和目标有多大，这个组织就需要有多大。组织相对于一个有理想、有目标的领导人而言，就是这个领导人延长了的四肢。独立于他身体之外，由众多人构成的组织，可以直接服务于他的意志目标和他的价值判断。并且，一个企业领导人最终能否获得充分的成功，并不是简单地靠他所控制的资源规模和他个人理想的大小，而是在于他把这个组织当成自己延长了的四肢进行协调、运行，发挥其作用的能力的大小。

一、对组织控制权的争夺，就是对延长自己四肢的努力

在任何一个组织中，总存在没完没了的，为争夺这个组织的控制权而进行的斗争。甚至在一个家庭也不例外，夫妻之间也有争夺家庭事务主宰的纠葛。为什么？

因为拥有了对组织的控制权，也就意味着他能够通过这个组织来实现自己的理想和目标。各种党派政治组织是如此，作为经济组织的企业也是如此。

党派政治组织，是由信仰和价值观念相同的人构成的一种社会群体。这种信仰和价值观念，是这个组织的领导人不断说教和倡导的结果，但其基础却是加入这个组织的这些人，最终都认同了这种信仰、理想、目标和价值观念。

企业组织却完全不一样，构成企业这种社会组织联系的是经济利益关系。企业领导人也有他的理想和目标，但这种理想和目标首先反映的是企业投资人对利润回报的追求，企业的存在必须首先满足这一目标。只有这一目标实现后，其他理想、信仰才有价值。企业是建立在投资人的投资这一意志行为基础上的。全世界的企业界都知道，松下幸之助是一个非常有社会责任感的企业家，他把企业生存和发展的目标直接定义为对社会的贡献和责任，但其前提却仍是企业本身的盈利和发展。因为松下幸之助是企业家，也是企业的主要投资人。

人类社会发展到今天，虽然不能再说企业的意志就是资本的意志，但资本对企业的统治力量是强大而残酷的。新浪的创始人王志东被赶出新浪，张树新被迫从瀛还威出走，用都是资本的力量在发挥作用。但资本的力量要发挥作用又离不开企业这个组织。所以，往往是资本所有人和企业领导人的结合形成一个特定的角色——企业家，而这个企业家的影响力度和所能控制的资源规模，与这个企业组织形成一种独特的关联关系 。一方面，由企业领导人来推动这个企业的成长；另一方面，这个企业的成长反过来又提升企业领导人的影响力和他所控制资源的规模。

二、协调好企业组织，也就是延长自己的四肢

我们来看几个例子。八佰伴是世界知名零售企业，这样一个规模庞大的零售企业帝国之所以被送上了断头台，就是因为八佰伴这个家族的后继人不具备协调、运行八佰伴的“四肢”的能力。孩儿的张瑞敏和联想的柳传志，之所以能把一个很小的企业发展成为一个在全世界都有举足轻重影响的企业集团，是直接与他们两位最有效地协调了企业组织这个为他们延长了的四肢的作用相关的。

从这里可以看出，领导人能够把他所领导的组织协调好，这个组织就能够起到自身四肢延长的作用，不仅可实现自己越来越大的理想和目标，而且也会使这个组织不断壮大，从而使自己的这种延长的四肢越来越长。相反，如果不能有效地协调这个组织的运作，这个组织就不可能起到这种作用，甚至还会变成拖累自己的负担，消耗自身体力，使自己变得迟钝、笨拙、老态龙钟。

作者：张从忠