本地化似乎是每一个外资企业进入中国都要喊出的口号，诺基亚也不例外。但对于本地化战略，诺基亚有自己的理解，那就是通过不断深入的本地化进程，打造诺基亚的全球化战略。
诺基亚在中国尽力打造的生产、供应、研发等本地化环节，每一项都自成体系又在全球的框架之中。诺基亚奉行的本地化原则不仅仅是为了赢得中国市场，而最终的目标是支持诺基亚在全球的竞争。
2005年1月4日，诺基亚(中国)投资有限公司宣布合资企业重组工作完成，新公司开始运营，标志着诺基亚基本实现了一个长达20年的本地化战略目标：从全球扎根中国，再由中国支持全球
本刊记者 杨云龙
20年的时间对于一个企业来说意义非凡，因为只有很少的企业能够存活20年。诺基亚用20年的时间在中国完成了一个目标：中国本地化战略。
2005年1月4日，是诺基亚(中国)值得记住的一天，诺基亚(中国)投资有限公司宣布其四家在华生产型合资企业重组工作已全部完成，新组建的诺基亚首信通信有限公司正式投入运营。这不仅是中国移动通信行业最大的制造和出口企业，也标志着诺基亚本地化战略完成最后一项艰巨的工作——资本重组。
从1995年成立首信诺基亚到2005年的诺基亚首信，不仅是公司名称的微妙变化，在这种变化的背后是诺基亚合资公司的股份由50％上升到控股的60％，在中国电信业即将全面开放的前夕，解决了合资公司决策和运营效率的关键问题。
至此，诺基亚也基本实现了在中国的本地化战略——人才、生产、研发以及资本都实现既定的目标。随着中国在wto下的全面开放，诺基亚(中国)公司的下一个任务就是如何在一体化的市场给予诺基亚全球更大的支持。
早在1995年，诺基亚中国投资公司成立的时候，诺基亚全球ceo约玛·奥里拉就给中国作出了评价：没有中国就没有诺基亚。
这表明在奥里拉的战略中，中国将是诺基亚在全球成败的关键，所以，诺基亚的本地化战略从一开始就是围绕着如何提升诺基亚全球竞争力而逐步展开的。
从1985年进入中国，诺基亚用了20年的时间将这个本地化的战略逐渐画圆满。时间之长以及目标之大，让一些诺基亚的员工都是到了近阶段才明白公司的战略目标。
大处着眼，小处着手。为了画好本地化这个圆圈，诺基亚一直在坚持做好每个环节，针对不同的发展阶段，诺基亚在人力资源、生产制造、研发体系和企业文化方面进行了本地化的探索。正是在这些方面出色的工作，才保证诺基亚本地化战略最终能够成功。
人力资源
——人才不能只是靠寻找
人才匮乏是诺基亚在华遇到的第一个难题，诺基亚的解决办法不是寻找而是培养，尽管从成本和时间上诺基亚的投入相对都较大，但投资于人的战略以及成立全球人才基地的规划让诺基亚从根本上解决了这个问题
1985年，诺基亚在外资进入中国的第一个高峰阶段，在中国北京成立了诺基亚中国办事处。当时诺基亚还不是一家电信公司，主要从事的业务是电缆和橡胶的进出口贸易业务，1988年诺基亚全球开始了大规模的转型变革，到1992年约玛·奥里拉出任诺基亚总裁兼ceo后，诺基亚才真正演变成一家电信以及手机制造和服务商。也正是在此之后，诺基亚中国办事处才真正要面向广泛的消费市场。
随着业务客户由企业逐渐转向个人以及业务量的不断扩大，诺基亚中国办事处急需补充合适的人员，和当时所有的外资公司一样，诺基亚也遇到了缺少人才的问题。
当时外资公司的感觉是中国最多的是人，最缺的也是人。最早在诺基亚工作的人员很大一部分是来自外语专业和邮电系统。语言和专业是诺基亚最早招聘的主要标准，这也是没有办法的办法。
但在面对人才问题时，诺基亚并没有将寻找或者“挖墙角”作为主要的解决方法，在诺基亚的人力资源方面，公司最基本的战略是“投资于人”。
所谓“投资于人”计划是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的绩效管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。
投资于人，从员工的入职培训开始，一直到员工的技能培训、内部流动、工作计划以及绩效考核等诸多方面。
从入职培训开始。从新员工入职到通过三个月的试用期，员工会接受各种各样的培训。入职培训是新员工全面了解公司、接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。人事部门安排各职能部门的高层领导，集中一至二天时间，与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人员，公司还安排其与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面，帮助其快速进入角色，提供一个开放、互帮互助的平台，营造一个真诚接纳新成员的氛围。入职培训结束后，经理和人力资源部还会为新员工推荐提高专业技能和人员素质的一系列培训。
诺基亚中国总裁何庆源对于培训的作用一直十分看重，据何庆源介绍，这个阶段公司的一些高层和资深员工会向新员工亲授“诺基亚之道”。简单地说就是介绍诺基亚的行为准则、公司价值观以及战略发展目标。其中“公司价值观”贯穿公司管理和员工日常工作的每一个环节，是诺基亚公司文化的基石。
为了更好地解决员工在企业内的再培养问题，1999年，诺基亚在全球的4个国家和地区：中国、美国、欧洲以及亚太地区成立了4所诺基亚学院。
通过增强持续学习能力和员工的成长来确保企业的竞争优势。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，理解他们的需求，以满足他们技能开展的要求。根据业务的技能资源计划和需求提供节约成本的、本地化的培训服务，通过使用共同的流程与平台测评和追踪学习的质量和效果。与培训相辅，诺基亚公司还鼓励员工参与跨部门的项目，为员工在公司内部寻找新的个人发展空间创造了有利条件。
进入诺基亚不容易，同时诺基亚也不轻易解雇每一个经过培训的员工。诺基亚建立了内部岗位轮换体系，通过一套完整的程序，将公司在全球不同国家和地区的不同组织结构的工作机会及时公布在公司内部网上，有利于员工随时捕捉符合个人兴趣和职业生涯发展方向的机会，不断积累长期发展所需的经验及技能。
在诺基亚，职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以同用人经理进行沟通，得到认可后，通知经理和人力资源部，在目前工作得到合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位了。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚，缩短甚至省去了对新员工重新进行价值观教育和一系列相关培训的过程。
诺基亚的人才战略不仅局限在中国，诺基亚在中国的人才战略的最终目标是成为诺基亚全球的人才基地。为此诺基亚还为从事同一类工作的员工提供到其他国家和地区乃至合资公司工作的机会，或让从事某项专业工作的员工转向其它工作以增加部门之间的理解并加强合作。一般来说在公司内部各部门流动较多并且有全球工作经验的员工得到提升的机会就越大。
通常“投资于人”的计划每年分两次实施，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，共同总结前一阶段的工作表现，并制定下一阶段的工作计划。
除了培训和适当的流动，诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，还通过多种内部奖励计划和机制，建立并鼓励员工分享成功。诺基亚设立的奖项很多，只要是对公司发展有贡献的方面基本都有奖项，如“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等等。不过最重奖会颁发给在诺基亚价值观上有突出表现的员工，何庆源说：“这方面的表现不仅是个人的成绩，往往可以形成风气带动整个团队的发展。”
在解决普通人才的问题之外，诺基亚还有快速成长计划，即针对有潜力的中层管理人员，定期参加公司组织的主题研讨班，参与对公司业务有实际影响的项目实施。诺基亚的管理层对此项目给予很高重视，每期研讨班均有至少一名公司高层管理人员全程参与。
这个计划之后还有接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的本地接班人，现在诺基亚中国公司总裁何庆源就是通过这个规划一步步成为诺基亚中国地区最高领导的。
尽管投资于人的计划在最初的几年里不如直接挖人见效快，但是从长期发展的角度来看，投资于人的做法后劲十足。据何庆源介绍，因为这个计划使诺基亚由1997年在中国的不足2000名员工，发展到2000年的5500名员工，其中95%以上的员工为本地人才。
